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[原创]战略规划的方法体系——十二五规划宝典之集团战略

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发表于 2010-6-17 15:03:43 | 只看该作者 回帖奖励 |倒序浏览 |阅读模式
  我们认为全球比较符合于集团战略规划的方法体系大约有九种
  第一种是情景规划法。壳牌石油发现一个大的集团往往面临着市场的很大的不确定性,政策的很大的不确定性,产业的很大的不确定性。如果面临着这么大的不确定性,它却做了一个固化的战略的话,就显得很傻瓜。所以壳牌认为一个集团可以这样做战略像写剧本一样,写出五六个不同的剧本,每一个剧本都是根据市场的一种情况。那么每当那样的事情发生了,就启动那样一个预案,A情况发生了就启动A预案,B情况发生了就启动B预案等等等等。如果这些所有的事情没发生,还有一个常态的预案,那么就按正常的C计划进行就可以了。在做情景规划的时候,大家一定要掌握一个最基本的事实,情景规划既主张公司可以充分地灵活化,但是这种灵活化和打游击战、脚踩西瓜皮又完全不一样。它要求一旦A情况发生,你必须启动A预案等等,同时情景规划又要求虽然你做了若干个不同的规划,但是总有一些公共事项,就哪怕你不做任何选择,你也要做的那些事情,你现在就要开始积极地做,只不过是等某个情况发生了,你再把与那个情况相应的一些预案,再来启动而已。这是一种很符合集团战略规划的一个方法体系。
  图13-4
  第二种是趋势化
  整个集团确切地你说让我做什么呢,我未必能够做到。但是我可以通过文化引导,我可以通过个别的改革,我可以通过引入部分的新的子公司,甚至引入新的管理方式,新的绩效考核方式引导整个集团里面出现一种趋势,按照日本企业普遍的说法,就是战略意图管理用一种趋势去冲击未来整个集团里面所有子公司,可能相距甚远,集团里面的非相关多元化很严重,所以如果要找一个中心词的话,找不着,那么我们就提出一个所有子公司都分别能理解,虽然各个子公司理解的有差异,但是总的来讲我能够给它们一个中心语的做法。比如说温家宝同志提出和谐就是整个中国的一个趋势化,不管一二三产业,不管政府、企业还是非盈利性组织,都朝着和谐走去,那么我给了你一个总体趋势,整个国家朝这里走去,包括之前的稳定压倒一切等等,都属于趋势化培养整个集团朝某个相对不确定的方向走去,但是这个方向又不是太不确定,我只能给一个总体的共性的说法。
  核心
  构筑一个更大的生物链
  聚焦于消费者
  尽可能的展现未来
  更多的试验更多的变化
  驱除复杂性
  企业集体洞察力的建设
  将变革整合为一种能力
  第三种是能力法。环境说不准,未来说不准,那就退而求其次。我只能转过头来,我不能管理外部,我只能管理内部,尤其是我能够管理我的能力,我来专门建设一些能力
  这方面有一种比较好的做法,是把能力分为两种,一种是核心能力。哪怕到月球上去,都必须的一些能力。比如说,学习型组织建设的能力,客户关系管理能力,研发能力,与消费者之间沟通的能力,这是你永远要锻炼的能力,这是一种能力。另外还有一种能力是情景化的能力,A情况发生了,需要你有A能力,B情况发生了,需要你有B能力。那么这些情景化的能力是你临时再可以去锻炼,或者临时再可以去并购的,所以能力化这样的一个规划方法要求企业同时一颗红心两种准备,固化的能力长期建设变动化的能力,情景化的能力临时要建设,但是行动要快,这又是整个集团战略规划的一个方法体系。那么它已经不做具体的选择了,它的方向是能力。
  核心
  多因素影响
  环境培育
  降低敏感度
  减少或对冲不确定性
  风险管理
  频繁调整
  体系一致性建设
  第四种集团战略规划的方法就是做一个大赌注,豪赌一把。当然这个大赌注,往往是一般人想不到的。比如说德隆的产业整合就是一个典型的大赌注战略。波音公司开发737就是典型的大赌注,IBM开发它的服务器就是典型的一个大赌注战略。大赌注战略把整个集团的宝压在某一个产品开发,或者某一个发展的形态上面,一旦成功了就能上天入地,一旦失败了就万劫不复,那么这就是整个集团规划里面高度聚焦、高度激化的。一种规划方法,把所有子公司都赔上去,与我相关的子公司全部作为主力军,剩下的子公司全部牺牲掉,全部回收成现金,或者全部让它变成成本中心,让它来支持我的主业做一个大赌注。如果要做这样的一个规划方法的话,我们认为构筑一个对你大赌注进行对冲的安全网,是这里面的关键。包括一旦你赌不上去,最差最差,你保底的东西是什么?很遗憾的是如果你赌得太大,你事实上就没有资源、能力、精力来构筑一个保底的东西。因为你玩得火太大了。最后你控制不了收场的时候,很多外界不确定因素都进来了,你的安全网就失效了,这是常见的。
  第五种战略-计划预算闭环法,执行为王。做一个循规蹈矩的战略,细化到计划,到预算,把整个一个很开放的集团战略做成很密闭的,思想很开放,行动很保守,或者行动很严密的,主要是依靠执行力来实现的。不在乎于想象力有大多,特别强调,尤其是同质性的战略,尤其用执行做出效果来。正所谓狭路相逢勇者胜的,这样一种规划方法
  第六种,定位-差异化。规划方法特别强调在规划的同时就找出一个独特的地位,甚至按战略之父,迈克尔?波特的说法就是,战略最重要是差异差异再差异。特殊首先是你的第一要职,只要你特殊了才有可能寻找赚钱的机会,甚至是先找特殊,再来寻找你的利润模式,最后再开始赚钱,那么这时候的这个集团战略规划方法当中,尤其是集团,因为它多少是若干个子公司的联合体,给集团找一个差异化的定位,做一个差异化的做法,和单体公司差异化完全不一,因为它更困难。这是第六
  第七个规划方法,超级认识(颠覆性认识,再定义)
  就是由整个集团提出一个超级认识,革命性的看法彻底地给予行业,或者跨行业一个新的看法。既把外面的供应商经销商都给震了,让他知道这个想法太了不起了,我们要跟着他闹革命,内部又能推动下面所有子公司跟着我干。
  比如说ITAT就是个非常革命性的看法,他发现全中国这两年开发房地产很多楼盘下面的商铺空着没人要,租又租不出去,他又发现,因为这两年中国做世界工厂,很多企业做服装代加工,最后剩了很多尾单消化不掉,包括它的国内市场走得不好,仓库里面有很多积压的服装销不掉,那么ITAT的老板就想这个二者之间如何做撮合,所以他就从服装厂商那里,把积压的服装以及其便宜的价格,甚至是要求晚付款,先把货拿过来,然后再把这个货放到全中国这些闲置的商铺里去,给商铺的业主提出的概念也是,你放着也是放着,你先租给我,等我销掉以后,等我销量起来了以后我再给你租金,租金我暂时给不上,但是你把商铺放着也是放着。这样他就同时把两个市场盘活了。一个是房地产里面的商铺,大量的存量,另外一个服装的积压货,而且把这两个盘活的资产嫁接在一起,形成了强大的革命性的力量,这就是一个超级认识。
  谁形成了这样的超级认识,谁就能对行业再定义,谁就能颠覆行业现有的特点,谁就能够推动这个行业,发生革命。
  第八个规划方法就是长周期法。我不跟你赌一城一池,我做一个10年,20年,甚至更长时间的规划,我用时间把你拖死,我用一个很长的眼光把你拖死,包括半导体产业,包括重工产业、造船业、飞机制造,最终靠的就是一个谁的眼光更长,谁思考的空间越能够跨越这样一个观点,如果它能够看到未来,它能够对若干年以后的市场进行布局,恭喜这个企业就太了不起了,长周期法有人说很困难,谁能知道明天怎么样呢,但是如果你们认真观察过,就会发现国家与国家之间,在发展进程上,总是有很相似的一面,比如说中国的今天,很可能已经由美国、日本等企业走过来了,等国家已经走过来了,路径上有极其相似的一面,既有创新的一面,也有相似的一面,所以有很多公司就积极寻找相似的一面,利用历史总是有惊人的相似的一面的。这样一个规律来把它在发达地区已经用过的经验,再来在发展中国家应用一次,从而获得巨大的斩获。这是常见的一个长周期法的一个应用
  第九种规划方法是生态链法。由我集团为主把整个产业组织成一个生态链,由我给大家输送利益,由我把这个产业带到更繁荣的一个高度上,大家由此都能赚到钱,何乐而不为。不仅因特尔如此,因特尔和。。。微软的联盟如此,很多企业都开始展开了生态链法的一个集团规划,我下面的所有子公司都是我生态链上的受益者,不仅如此。我外面的供应商、经销商都是我这个生态链里面的一个受益者。所以IBM不管是提出全球整合型企业、智慧地球都事实上是利用了生态链法。给予了上下游,所有的兄弟哥们儿一起发财的一次机会,才能被拥戴为王者,才能被大家抬轿子,抬到产业的巅峰上去。诸位,沿着这样的一个做法下来,才有可能规划出一个相对有革命性,相对有竞争力的集团战略。(作者:华彩咨询集团总裁--白万纲;联系作者:mars.bay@china-co.com电话:4006969110华彩QQ:1307588370)
沙发
发表于 2010-6-20 18:30:09 | 只看该作者
看小猫那么早就给写了好多东西说得蛮对的啊分享!

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