[转帖]华为的“打土豪，分田地”

会飞的猫

华为的“打土豪，分田地”

 

2010年05月01日 来源：中金在线

 

    1928年，毛泽东领导的秋收起义部队转移井冈山，建立起革命根据地，中国工农红军在赣南、闽西建立了中国共和国的“红色摇篮”。在根据地偏远山区，经济落后，土地贫瘠，人口稀少，还被敌人军事包围、经济封锁。当时红军每个月只有1.5万元当伙食费，吃的大米还是到处筹集的。

    当时的红军几乎是没有军饷，士兵只给吃饭、吃的是“红米饭南瓜粥”。当然这个红米可不是现在去井冈山的红米，笔者2008年去井冈山的时候，也尝了一下“红米饭南瓜粥”，那可是味道鲜美呀，简直就是纯天然的绿色食品。但今昔非比啊，今天的红米是在高科技的机器生产出来的，而当年的红米则是靠“土工具”磨出来的，还带着米壳，吃到半中天，还容易把脖子给卡了。

    环境这么艰苦，又没有军饷，当时如果去当个国民党兵，那可是富的流油，国民党偶尔还从老百姓那边剥削点“外快”，当个国民党当，用现在的话语说就是过上“小资”生活了。但即使是这样，红军战士竟然还是没有闹军饷，不会因为没有军饷，或者发薪饷而滋闹。他们为什么还来当红军呢？每个士兵都说“为了打土豪，分田地”、“为了实现共产主义”。

    “为了打土豪，分田地”最根本的实质就是为了老百姓的根本利益-土地，毛泽东同志领导的中国革命就是为了实现“耕者有其田”，为个实现整体的利益，实现自己的家人，每个战士的家人都能“耕者有其田”，有着一亩三分地，为了解决穷苦老百姓的生活，红军战士靠着这样的理想支撑着。

    华为在90年，刚刚成立3年多，摸爬滚打了几年，资金还是处于非常的紧张，和中国所有的民营企业一样，当时华为的员工工资待遇非常的低，企业小，融资困难，但为什么华为的创业团队、早期的华为员工没有离开呢？原来是华为采用的是全员持股，让所有的员工为自己的利益而艰苦奋斗。而这个又源于华为在一次经历倒闭之后，企业缺少资金的情况下，只好给员工打“白条”采用工资减半的方式发给企业员工，而这个“白条”就成为了企业股票的前身。

    在当时的华为股权管理规定中，员工集资，参股是每股10元，通过员工的持股分红，当然年底分红的时候，并不是把所有的利润都分红给员工，而是采用分红部分，剩下的在折算到新的股票，转为股权，这样员工的自己手中持有的股票越多。

    1997年华为《员工持股规定》，明确了目的“将员工利益和企业长期利益结合在一起，增强员工对公司的归属感、长远发展的关切制度和管理的参与度，形成有竞争和激励效应的科学的分配制度”。

    据《华为的世界》说，从1994年开始，华为每年的销售额几乎都是以翻倍的速度增长员工每年的股权投资回报率最达到100%，即使是在发展速度放缓的2002年，员工的持有投资回报率仍然维持在20%左右。全员持股使得员工对公司的责任感和忠诚度得到提升，在企业运做的各个环节中，员工都会考虑尽量节省开支并创造利润，因为他们都知道，华为的每一分钱的利润都包含了自己的个人部分。

　　我们现在到深圳市工商局查询华为技术有限公司股份的时候，就会发现任正非占股份1%，而99%是又华为技术有限公司工会持有的。

　　全员持股对员工的激励非常的有效果，每个华为员工都知道在华为工作三、五年，自己的股票收入会远远大于自己的工资和奖金收入。

　　目前很多中小企业都在学习华为，学习华为艰苦奋斗，学习华为的狼性，学习华为的床垫文化。但往往学的不像，甚至出现笑话，为什么呢？据说一个小企业看到华为成长速度这么的快，就认为要学习华为，崇拜任正非啊，这个可是中国的企业领袖，哪个企业老板不想这样的，看到华为销售人员有狼性，就要把团队训练成为狼性，看到华为的“床垫文化”也叫员工购买“床垫”，而惟独一点，工资不涨，奖金不分或者分的不多，这样学习华为能成功吗？这样只看到了华为的表现，把华为的这些“床垫”看成剥削工人的一个工具，而不知道华为这个“床垫”早期还是大家都是自己自愿，为了这个利益，为了这个理想而艰苦奋斗着。

　　所以想学习华为的企业管理者，首先要学的就是全员持股，如果做不到这样伟大的胸怀，那怎么学都学不成的，解决不了根本的东西，其他都是表象而已。当然在很多学习华为的企业中，比如腾讯学的就很好，腾讯的很多高管、员工都是来自华为，腾讯的老总马化腾也很大度，一直在减少持有自己的股票，让更多的员工加入腾讯团队，实现“耕者有其田”。而其他呢？

　　学习华为第一招就是华为的“打土豪，分田地”——学习他的全员持股。作为一个企业的老板您做到了吗？

会飞的猫

向解放军学分配

●张建华
来源：《读者》

 

　　2004年5月，我先后到井冈山和四川东北部的大巴山区旅游，看到山区墙壁上依然保留着一些红军时期的标语：
　　参加红军打土豪分田地！
　　参加红军吃大户！
　　参加红军能升官！
　　我问一位红军老战士，当时为什么参加红军？老人告诉我，红军的人说：“想吃饱饭，想要土地的，就参加红军。”我想吃饱饭，想要土地，就参加了红军。

　　为什么参加红军：过好日子
　　当解放军还很弱小的时候，人们为什么要参加解放军？答案是：为了过上好日子。
　　事实上，解放军确实让绝大多数成员分享到组织成长的果实。
　　20世纪70年代末，解放军开展了“军地两用人才”培养活动，使士兵在服役的同时，掌握一门本领。我就是千千万万个受益者中的一员。军地两用人才的培养，使官兵具有了适应市场经济发展的本领。优秀的、具有竞争力的组织，能够为组织成员圆梦。在一个物质社会中，无须讳言，大多数成员的梦想是物质性的。组织忽视了成员的物质利益，便失去了凝聚成员的基础。
　　企业也是一样。员工加入企业，第一个目的是为了生活，为了赚钱。重视员工利益是企业发展的题中应有之义。
　　一个没有物质回报、忽视员工物质利益的企业，是注定无法生存的企业；一个不能与员工分享企业成长果实的企业，是注定做不大、走不远的企业。

　　分“伙食尾子”：获得回报
　　1927年9月，毛泽东在三湾实施了“三湾改编”。部队在各连队建立了士兵委员会。士兵委员会实施政治、军事、经济等方面的民主。其中，经济民主是士兵参与清理账目，管理伙食。每个月，连队精打细算，可使伙食费有一小部分节余，经过士兵委员会讨论，平均发给包括普通士兵和高级将领在内的就餐人员零用，名曰“伙食尾子”。在这种官兵一致的民主制度下，部队面貌焕然一新。红军的物质条件虽然菲薄，但个个精神饱满，作战勇敢。
　　1934年10月，中央红军开始长征。该年年末，当红军突破湘江封锁线，到达贵州境内的乌江南面过新年时，部队公布了12月份伙食账，将节余下来的钱每人分给5角。1935年1月，红军攻占遵义城，部队每人又分了5角钱的“伙食尾子”。同年6月，部队抵达川康边境的天全、芦山一带时，经济委员会对这一段时间的伙食进行结算，每人再次分得5角钱的“伙食尾子”。总司令朱德和全体官兵的待遇一样。
　　2003年，中国社会科学院曾搞过一次职工调查，在“你最希望企业做的事情”选项下，90％以上的职工填写了“按时发放工资”。
　　尊重并关心成员的物质利益，应该从最基本的事做起。
　　员工进入企业是为获取报酬，来实现在社会中生存和发展的目的。企业为员工提供较好的生产、生活条件（包括薪酬），员工则通过自己的努力，付出体力、智力回报企业。二者的良性互动，使得“企业靠员工发展、员工靠企业生存”。

　　发动群众搞土改：合理薪酬
　　抗日战争胜利后，中国共产党选派大批人员奔赴东北。国民党也看中了东北。美国人也派遣飞机、轮船，向东北急速调运数十万名装备精良的国民党部队。
　　当时，东北群众对全副美械装备武装起来的“国军”热烈欢迎，而对身着土灰布军装、武器也很旧的共产党军队，则比较冷漠。这也是解放军先期在东北失利的原因之一，即缺少群众支持。
　　1948年，辽沈战役打响，解放军喊出“保卫胜利果实”的口号。那些分到了土地，当家做主的农民，把丈夫或儿子送到共产党领导的部队中，成为消灭国民党军队的主力。
　　土改使更多的农民参加了解放军。
　　企业的凝聚力，一方面来源于企业的前景，员工为了发展与梦想而工作；另一方面，则源于企业的物质待遇。我们常常发现这样的事情：
　　处于上升期的企业，由于市场竞争的需要，员工的报酬并不高，但由于有预期，企业对员工照样有吸引力。但在市场处于低谷、企业处于困难的时候，企业反倒需要格外注意员工的物质待遇问题。
　　香港特别行政区前行政长官董建华是个非常优秀的企业家。1986年，国际市场出现周期性变化，航运市场处于低谷，而东方海外公司由于在市场高潮时期造了大量高价船，给经营造成巨大困难。此时，公司董事长董建华作出的第一个决定是，按照惯例为员工加薪。这一举动，感动了员工，也为企业留住了人才。10年后，国际航运市场再次处于低谷，董先生对来访的中远集团总裁讲：企业处于顺境时不见得非加薪不可，但企业困难时，是万万不能减薪的。
　　华为老总任正非在创业初期面对新招来的大学生说：“你们以后一定要买带大阳台的房子。将来钱多了如果发霉，就把钱放在上面晒，阳台小了晒不下呀。”
　　这就是华为版的“打土豪分田地”。否则，大学生为什么要进你这家企业呢？
　　企业战略是近年来的一个热门话题。我以为，企业的战略是企业组织、股东（投资者）、企业所在社区等等方面利益的博弈和平衡。“略”字的左面是“田”，右面是“各”。在这里，“利益”这个东西，用通俗的话说，就是“田地”属于“所有者”。这是生存之本，是“皮”，而其他则为“末”，为“毛”。失去物质这个本，其他一切将不复存在。
　　近些年，长三角和珠三角地区的企业普遍面临招工难的问题，原因就是工资太低。长期的低工资制度使部分区域失去了招工的竞争力。因为，市场经济资源配置的一个非常重要的原则是：供需双方都可以用脚来“投票”。

　　领6元钱的津贴：分享快乐
　　解放军让组织成员分享到组织成长、成功的快乐。
　　这种分享，从精神方面说，是对组织成功荣誉的分享。士兵以到有荣誉的部队服役为荣，以所在部队战绩突出为荣。从物质方面说，则体现为军队这个组织对成员物质利益的关心和关怀。
　　20世纪70年代中期，战士除去每年发的军装，每个月还可以领到6元钱的津贴费。6元人民币远高于当时中国普通农民的平均生活水平。从2000年开始，在部队士兵中实行军士制度，70％的士兵成为拿工资的职业士兵。
　　同样，让企业员工分享企业成长的快乐，是企业具有竞争力的基础。
　　为了使员工能与企业共同成长，在沃尔玛，公司员工不被称为员工，而被称为“伙伴”。
　　这一政策体现为三个互相补充的计划：利润分享计划、雇员购股计划和损耗奖励计划。1971年，沃尔玛实施了一项由全体员工参与的利润分享计划：每个在沃尔玛工作两年以上，并且每年工作1000小时的员工，都有资格分享公司当年的利润。截至20世纪90年代，利润分享计划总额已经达到18亿美元。此项计划使员工的工作热情空前高涨。之后，沃尔玛又推出雇员购股计划，让员工通过工资扣除的方式，以低于市值15％的价格购买股票。这样，员工利益与公司利益休戚相关，实现了真正意义上的“合伙”。
　　在沃尔玛，管理人员和员工之间也是良好的合伙关系。公司经理人员的纽扣上刻着“我们关心我们的员工”字样。管理者必须亲切对待员工，必须尊重和赞赏他们，认真倾听他们的意见，真诚地帮助他们成长和发展。
　　一个只讲物质利益不讲使命的企业，肯定走不远；但一个只讲奉献不讲物质利益的企业，在现实生活中也生存不下去。

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分享原则
◎韦业宁

　　
　　分享作为一种分配原则，与平等文化、契约精神一样，是我们传统文化中的稀缺元素。在古代中国，无论是平均主义的分配理想，还是温良恭俭让的私人美德，都产生于专制集权，其核心也还是专制集权，与现代的分享原则相去甚远。
　　中国人传统的分配理想是平均主义，孔夫子说：不患寡而患不均。不患寡，就难以建立财富积累的意识和机制，人们不去创造出越来越丰富的财富，就谈不上分享。滋生平均主义的最好土壤是贫穷，但历史告诉我们，平均主义的本质不是贫穷，而是欺骗。
　　直到有一天，邓小平说“让一部分人先富起来”“发展才是硬道理”，大多数中国人才算突破了孔夫子那句话所概括的社会原始生态。在此之前，中国人只能以孔融让梨式的美德，来超越“不患寡而患不均”意识。
　　我们小时候都听过孔融让梨的故事，这是正统的幼学必修课。这一课的关键词是“让”而不是“分”，它追求的是短缺经济中的个人美德，它太超脱了，以至于缺少现实意义。几岁的孔融不会想到分享、契约和平等，更谈不上关于公平和效率的思考。
　　美国人不晓得孔融，但他们知道姚明。姚明登陆N8A时，中国的利益相关方忙着要分一杯羹，而休斯敦人高喊口号“让我们一起开创大场面”——这话虽简单，却深得西方商业社会的真味。
　　他们分享的第一要义是分享发展；第二，分享依据契约，而非等级；第三，平等而非平均，是分享的前提。关于后两点有一个有趣的例子：据说古罗马两个士兵分一个饼，由一个人来切，由另一个人先挑。在这里，分享是通过契约(规则)来安排实现的，并且体现了公平和效率。而这种契约关系得以建立的前提．是人与人的平等。
　　 对于今日的企业员工而言，“分享”要远远比两个罗马士兵分饼复杂得多，但万变不离其宗：一、企业的成长和发展带来分享；二、付出劳作，获得报酬与奖励，是员工与企业之间的契约；三、分享的深意在于平等：在市场环境中，按照贡献的多少，分享收获与未来，创造健康丰盛的人生。
　　组织之所以成为组织，最关键的指标，一是凝聚力，二是可持续性。“绝对平均主义”造就的组织缺少凝聚力，也没有持续的活力。“让梨”式的美德可以换回一时的凝聚力，却也缺乏可持续性。分享的原则满足了凝聚力与可持续性的要求，建立在此原则之上的企业，才有可能是一个有生命力的企业。
　　分享并不仅仅是企业和员工之间的话题。任何人群，要建立凝聚力和可持续性，分享都是必要的原则。对于一家企业而言．除了员工，这些人群还包括：参与分享产品价值的客户，参与分享回报的股东，参与分享成长的合作伙伴，以及参与分享未来的所有人。