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时下，管理变革是管理学术界、管理咨询师、各种大小企业经理人、老板经常谈论的时髦话题。如同人总要生病一样，无论处于什么阶段的企业，也无论企业的盈利状况、前景如何，都会存在这样或那样的问题。因此，才有管理人士的津津乐道，才有当今管理学科的兴起与发展。中国企业正面临着一个空前开放的经济环境，开放的环境带来了机遇，也带来了更多的挑战，于是国有企业纷纷改制，国资委也不断修订国有企业领导人的考核激励办法，民企为了扩大规模迎接未来的挑战，开始探索建立现代企业制度，走规范化的道路。然而，管理变革是一项系统工程，耗时费力。无数的管理实践都证明，管理一定得跟战略和业务形势相适应，得想明白了再干。否则，适得其反，偷鸡不成反蚀一把米。
1、问题诊断，你找到症结了吗？ 中国企业重视管理的历史并不长，无论是看起来多么先进的企业，总会存在一些的管理问题。即便没有什么问题，面对新的竞争态势，总有改变或提升管理体系的必要性。咨询公司总能堆出一堆问题，包括你经营、管理的各个层面，你总会有体无完肤的感觉。咨询公司提出的变革建议，也许恰好能治本，也许建议你慢慢来。暂不论是否真的提出了适合你的建议，企业变革关键的还得靠你自己，你才是整个变革的主导者，你才是最终承担变革风险责任的人。你得有鉴别地吸收。鉴别的依据就是你对企业实际情况的把握，是你对企业实施能力的预期，是你心里头的那杆秤。 通常问题诊断时，都是将管理现状跟理想情况去比，跟我们学到的理论去比，跟我们心理认为的那个“应该是……”去比，而且不分主次，不分层级，就事论事，孤立地论事。因此才有那么多的问题。我们不应该回避，但一定要系统。就如同人要定期体检一样，企业也需要定期来一个全面诊断。对于诊断出来的问题，先别忙着去改，要认真找出问题的真正所在。以下的三级过滤系统能帮助你找到首要解决的问题所在。 一级：是否对现有业务产生较大的直接影响（短期） 二级：是否符合公司战略的需要（长期） 三级：在所有问题中是否是重要而且紧急的（抓大放小） 经过这样的三级过滤，应该找到了问题所在，但不一定找到了问题的根源，即所谓的治标治本的问题。要透过问题现象分析问题的本质，比如我们发现管理混乱，诊断原因是缺乏必要的规章制度，这也许只是“标”，只有先彻底改变不遵章守制的意识，有了规章制度才能起作用。再比如说，我们通常说我们的薪酬体系出现内部不公平，诊断原因是我们缺乏好的薪酬激励方案，如是重新作评估，重新制定考核方案。这同样也许只是“标”，企业对员工及其岗位的价值观的判断如果不公平、不客观，再好的薪酬方案实施起来也只能是继续维持原先的不公平。
2、面对问题，你好高骛远了吗？ 相比国外，我们的企业管理水平还处于刚刚起步阶段，因而很自然地应该不断学习国外的先进管理经验，并将之应用于我们的管理实践。然而，国外的管理经验已经经过了多年的实践积累，也是基于国外特有的经济、政治、文化环境逐步发展而成。我们常说，管理经过了从经验阶段到科学管理阶段再至文化管理阶段。媒体舆论、学术研究总是对管理前沿的东西感兴趣，于是才有了“文化管理”、“员工职业发展规划”、“人力资源规划”、“企业信息化”、“BPR、ERP”、“协同商务”、“精益生产”等名词。当那么多的管理新名词一起涌来的时候，你能保持冷静的心态吗？ 事实上，老板们已经做了很多不务实的举动，也许是为了市场需要，也许只是心理上的攀比。试想一下，国外先进的质量管理体系ISO9000在中国的质量管理过程中到底起到了多大的作用？而我们对外宣扬的又是什么？都说培训是人力资源开发的重要手段，是人力资源管理的重要环节，不少国内企业也纷纷仿效，建立自己的企业大学，这的确是企业实力的象征，也向国人展示了重视员工、坚持变革，要做百年老店的决心，可是除此之外你不会有丝毫收获，因为能学的只能是形式。外国人大谈特谈企业文化的时候，国内不少人也将企业文化看成是未来十年维系企业发展的唯一武器时，你敢承认自己的企业其实还处于经验管理阶段，科学管理的需求大于文化管理的需求吗？ 适合的就是最好的，管理需要一步一个脚印，你学到的、听说的只是人家的先进，你的路还得靠你一步一步走，决不能跨越。
3、哪儿入手，哪儿结尾，你理顺了吗？ 找到了问题的症结，有了务实的态度，就该理清变革的思路，问题之间也许有一定的逻辑联系，你得沿着这根联系的线实施变革。比如，要做企业战略，就得有相应的支持该战略的组织结构去支撑，得有机制去实施并实现这个战略目标，这个机制既有组织保障还得要技术保障及维系其高效运行的激励保障。不少企业做企业文化变革时，就忽略了这一点。脱离企业业务实际做思想层面的表面文章，上不着企业战略，下不着企业制度，高悬于半空，因而根本也不能塑成目标企业文化。也有的单纯做组织结构，孤立的重新界定了各自的部门职责，业务流程，但依然按照原来的薪酬、绩效体系运作，最终也没有达到预期效果。 | 
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