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2009年1月，任正非提出了“让听得见炮声的人来决策”，让最了解一线情况的人来决策，让一线的人来指挥后方，后方的技术管理都是为一线的员工服务的。这是任正非从现代美军的特种部队作战中总结出的管理方法。
在伊拉克、在阿富汗美军的特种部队从不通过地面部队去强攻敌人的集中火力点或重武器火力点，当发现有这种集中的火力点时，美军要做的就是呼唤后面的火力支援，这种支援可能是大口径火炮、飞机发射的精确制导导弹等，具有大规模的杀伤性和击穿、击毁敌方防御工事的能力，对敌方的集中火力点和集中防御工事给予毁灭性的打击，使敌方的部队不能大规模集结从而形成一定规模的战斗力，只能是分散隐蔽，最终可能被美军的地面部队各个击破的消灭。这就是现代的战争，在失去制空权，没有空中保护的情况下，根本都没有部队集结的可能，也就是根本没有和对方地面部队面对面大规模作战的机会，这样的战争怎么打？！
而了解对方的火力集结、防御工事集中的人，只有一线的战士，也就是听得见炮声，看得见炮弹、导弹击毁目标效果的人，他们最了解情况，所以只有他们有一线的决策权。
让听得见炮声的人来决策不简单的是一个决策权下放的事情，关键是后面有相关的业务团队在支撑——华为称其为铁三角，它包括技术专业团队和交付服务团队等。最核心的还是整个华为文化的支撑。
随着华为国际化的发展，华为的业务已经发展到多个国家，怎样落实“让听得见炮声的人来决策”？怎样为一线提供全面的支持和服务？在2010年，任正非又提出了“一窝蜂”的蜂群战术，这就是：
“地区部是要集中一批专业精英，给前线的指挥官提供及时、有效、低成本的支持。我们同时借用了美军参谋长联席会议的组织模式，提出了片区的改革方案。片区联席会议要用全球化的视野，完成战略的规划，并对战略实施进行组织与协调，灵活地调配全球资源对重大项目的支持。“蜂群”的迅速集结与撤离的一窝蜂战术，将会成为新一年工作的亮点，并以此推动各地区部、代表处、产品线、后方平台的进步。”
借用美军全球战略的布局，设立相关地区防御系统，地区内部具有较为完备的技术、服务专家，随时为地区内的各个国家的一线销售人员提供“火力支援”；地区之间相互协调和支持，通过地区联系会议进行沟通协调，按任正非的话说就是：迅速集结蜂群，完成任务后又迅速的分散的“一窝蜂”战术。以蜂群为单位，蜂群内的团结、不同蜂群之间的团结和融合，相互配合完成对市场的开发、占领和后续服务。这里我们似乎又看到了“狼群”的身影，只不过“蜂群”的活动范围更大一些了，并且不是地面部队，而是空中优势了。
而支持这一切的还是华为的文化体系，没有一致的、员工认可的企业文化，既不能形成蜂群，更不能形成蜂群之间的配合和协作。
唯有配合和协作才能形成整体的力量，才能发挥组织的力量，也唯有一线员工的创新，才有组织整体的发展和进步，这就是组织规律告诉我们的，华为的管理一直是符合组织发展规律的，所以它才能够一步一步的发展起来，成为中国企业的领头羊！
让我们拭目以待华为的“一窝蜂”战术吧！希望更多的中国企业能够向华为一样，使自己的管理行为符合组织发展规律，在不远的将来，我们就会看到真正的中国式管理模式的出现，我们也就能够向世界输出我们的模式，输出我们的文化！ | 
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