本帖最后由 目送飞鸿 于 2013-5-22 07:38 编辑
飞鸿参加当地组织的一次有四、五百人参加的大型登山活动，他分在有50多个座位的一号车。两名组委会成员在车上点名核对人数，其中一人是负责人。 一名工作人员拿着花名册，挨个座位地问名字，之后在花名册上找出来并进行标注。进展到一半时，负责人觉得他这样太慢了，让他直接按花名册喊。 于是他改按花名册喊人，谁知喊了后却出现有的人没有来、有的人自已开车不上这辆车等情况，没有办法核清。他觉得这样不行，于是又想接着刚才的顺序继续核对。 负责人还是觉得不行，让他直接喊参赛队队长的名字，让队长报出他们的人到齐情况。于是他又喊队长。飞鸿他们这个队有10个人，队长说都到齐了，他问这些人都坐在哪里，队长向身后一指，说是挨着数过去的都是。于是他数出人数并在花名册上标注。 点名结束后出发，途中飞鸿无意中回头，发现他们队有两个人并没有与他们坐在一起，而是坐在了斜对面，这说明人员核实的不对。看来到最后这个名点的都是稀里糊涂，没有完全对上号。 由此，飞鸿想起了管理学上常说的一句话：管理无对错。这个问题的出现恰能很好地印证这个定理。 一是管理手段应该不拘一格。经常可以看到有的主管在给部属安排工作后，插手管理细节太深，非要别人按照他的管理风格和管理思路去做。如果部属没有听，他就会十分恼火，强行纠正、批评甚至指责。其实作为管理者来说，应该要明白管理方法并不是唯一的，完全可以多种多样。主管要把握的应该是目标，对于具体实现目标的方法，可以抓大放小。只要没有出现太严重的方法偏差，就可以不用去管，更不应该强求部属，否则一定会越说越乱。 二是应该允许部属按自己的管理风格做事。大千世界，林林总总，没有什么是完全一样的，作为占据着生物链最高端的人更是这样。每个人因为性别、性格、年龄、受教育程度等的不同，往往会形成自己的做事方法。尤其是年龄越大的人，这些方法固化的痕迹越重，很难纠正。管理者一定要明白这一点，要尊重部属的这些特质，给部属以自由发挥的空间。这样部属在其手下工作时才会比较轻松自如，身心愉悦。否则就会有压迫感，不适应，工作起来无所适从。经常听到不少人表示，他的离职不是因为对单位不满意，其实是很认可而且喜欢这个工作的，只是因为对主管的主观武断不认可所致。 三是纠正部属的管理应该讲究时机和方法。不可否认，有的部属所采用的管理方法有时的确是效率低下，不出活，需要进行指导。对于这样的部属，可以在不同的时机采用不同的方法。有的可在事前进行把控。在部属明确工作目标后，做之前问一下他准备采用什么方法，如果觉得不合适，可以提出来给他一个建议，或者在其方法的基础上进行优化；有的可以在事后进行总结。事情做完后及时进行点评、指导，引导其认清自己方法需要完善的方面，提出下一次如果再做的话应该改进的地方；如果因为时间紧，非要当即纠正的话，也要注意方法和策略，不可粗暴干预，强行纠正。或私下沟通进行点拨，或安排其他工作找人替换、或自己示范让其跟着学等等。 总之，所谓的管理无对错，是有两方面的涵义：一是要允许部属在工作时有自己的工作方法和管理手段，不要强求部属必须要按自己认定的方法去做。二是对于部属的管理也不要只用一种方法，要根据部属的情况不断尝试。在此过程中，不要过于担心管理方法是否得当，部属是否会接受，不合适的话就及时调整。 | 
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