[原创]什么是标准化

daheab

管理是个系统工程，管理中的每一个环节，无论大小都具有关联性，事事相连，环环相扣，一件“小事”失控必然会影响大局。

“著名的海尔管理模式就是坚持做到“严、细、实、恒”，一是严，即严格要求，所有的员工必须严格按规定的内容、时间、标准逐日达标，日日清理；二是细，即分工细，各项工作分解量化到每一个人、每一天；三是责任实，即每一项工作、每一件事，大到机器设备，小到一块玻璃，都清楚地表明责任人与监督人，都有详细的工作内容及考核标准，形成环环相扣的责任链，做到了奖有理扣有据；四是恒，即持之以恒，成年累月，百做不厌，一丝不苟。这样坚持下来，平凡的小事，变成了不平凡的事业。许多企业，对此无不羡慕不已。因为他们的规章制度不可为无，也不可为不严、不实、不细，但往往说在口头上，写在纸上，订在墙上，就是落实不到行动上。久而久之，规章制度形同虚设。究其根源，在于基础管理工作薄弱，服从标准的工作意识淡薄，将大量常规的、例行的工作标准抛之脑后，使所有的管理制度失去制约作用。”

标准的通俗理解，就是已经过实践证明且可以固定下来的工作要求，包括做到什么程度、如何完成等等。同样条件、要求和岗位时，不同的人应该执行同样的工作要求。无论做到何种程度，或者如何完成一项工作任务，都有明确的清晰的规定。这种规定就成了在特定岗位、完成规定任务，所必须遵循的基本要求，这就是标准。

 

标准化就是将日常的工作先进行规范，形成事事有要求，每件事情该做到何种程度都清晰、具体。然后对重复的常规的工作任务的完成步骤，进行明确的规定，包括步骤、责任、操作内容等等，使工作的过程变成标准的流程。每项工作任务的完成，都是由几个甚至几十个、几百个动作组成，这些前后连续的动作就成为流程描述的对象。流程定出来了，操作要求也规范了，任务的完成程度和工作评价，也都订了标准。但这还没有办法确保不同的人完成同样工作时，可以得到相同的结果。那么，就需要对标准、规范、流程，进行细化、细分、细致的检查、检讨、完善和改进，使每个操作细节都能“精益求精”。发端自丰田汽车的“精益管理”，就是将一个简单的工作流程，不断地改进如：可否缩短时间，可否减少步骤，可否用更低的成本和人力来完成等等，使流程的执行到了苛刻的、孜孜以求的地步。在很多日资企业，都很崇尚一句话：“我们以无法发现问题为耻”，足可以说明这种追求的境界。

 

精细其实已经不再是一种具体的方法了，而是一种对意识、素质方面的持续的要求。规范、标准和流程，我们都可以制定出书面的要求，白纸黑字明确具体，但是“精细”却无法用书面的文字加以规定。书面的规定也只能提出如何做到更“精细”，却无法规定什么是“精细”。换句话说，可以对“精细化”进行规定，就是说怎么样才能做到越来越“精细”，却无法对“精细”进行明确规定。在丰田，精细是远远不够的，它强调的是精细的同时，要追求效益，要强化以“效益”为核心的“精细化”，这也是丰田汽车自上世纪1950年出现过经营赤字以来，50多年没有再次出现过赤字的根源。所以，丰田强调“精益”而不仅仅是“精细”。我们可以追求很多细节的管理，也可以要求对细节“精益求精”的改进。但是，这种追求、这种改进是否能带来效益，才是哪些细节需要改进的最好的评判依据。为了做到“精益”，从丰田开始，在更多企业应用“精益求精”管理思想时，不断补充各种可以追求“精细”的工具，各种精细化的工具综合、演绎、形成标准、广为流传。在不同企业、行业的应用，逐渐演变完善最终形成了“精益生产”的模式。（注：本文形成于2009年1月）

 

很多企业引入了很多的管理方法，也时刻提倡要求用“精益”的思想，不断地提高日常工作、生产作业等的管理水平。但是，我们的所有工作，哪些是规范的？哪些是有流程的？哪些是可以追求“精细”的？哪些是标准明确的？当然，也要问问哪些是既无规范、无流程也无标准的，就更不必提倡要做到“精细”。做到“规范、流程可以标准”的程度，也就可以到另外的地方进行复制。通过复制，看看这个“标准”换个地方是否还能发挥作用。两个性质相同但操作者不同、地点不同、条件不同的地方，是否可用同样的规范、流程等标准，做出相同结果的工作成绩。这就是标准可否做到持续的追求可复制、能固化、操作结果稳定的程度，这就是要做到标准化。

 

标准可以制定、修改、持续地提高，但标准化却无法修改、描述和制定规则。在追求标准持续改进的过程中，不断采用“精益”的工具和思想方法，对已经形成的标准进行修正和提高，不断地将新的要求和方法，补充进已经完成的标准内。这就形成了标准化的操作循环。标准化就是用各种规范、流程、精益的方法，持续对工作内容和方法进行固化、提高的过程。这个过程不同于系统化。当我们将各种管理方法结合起来，联结成一个管理的网络脉络，如太极一般往复循环无始无终，就形成了一个管理系统。规范、流程是管理系统的具体载体，精细化就是不断追求系统效率和效益持续提高的工具。系统化运行的结果就是不断地产生新的标准，修订或调整旧的标准，或将标准在更广范围内应用。

 

整个管理系统的运行，如果缺乏对标准化的持续追求，工作的改进、效益的提升，慢慢就会缺乏动力。如同骑自行车，一旦动力链条停止运转也没有惯性推进，这个自行车也就无法“自行”了。那么，标准化就是驱动整个管理系统持续运行的、最基本也是最强大的动力提供者，这是一个有始无终的循环系统。一旦一个管理或者作业标准形成了，就要在形成的现有条件下，考虑如何精益、如何改进。一旦形成新的进步，就要修订原有的标准。另一个角度，这里形成的标准，换个地方是不是还能有用？如果没有用，只能说是一个特定岗位或工作任务上的标准，而无法成为一个推而广之的标准，它的价值度是有限的。如果一个标准能成为广泛应用的标准，就将探索所得经验和实践总结的可行方法，进行了固化和新的实践。一个人的经验，总会受个人能力、知识、经验、思维等各种个体差异的因素影响。一个标准的形成，只有在更多人的参与下，才能获得最大程度的改善和提高，因为这不会受到个体差异的局限，就能在更广泛的应用中，通过执行一项标准而实现追求“精益”的目标了。这样说来，标准化，就是要在维持一个管理系统的持续“精益”过程中，将已形成的标准本身进行持续的改进。同时也要考虑一项标准是不是有广泛适用性，也要将同样的标准在更广范围内使用。这样在纵向和横向的不断改进过程中，实现了对标准化的持续追求。标准化的过程中，不一定是标准的最初制定者或提出者去修改，而是每个执行标准的人，都有责任思考和研究如何改进标准。一旦标准在某一个地方被修改了，那么所有执行这项标准的岗位人员，都可以吸收和执行新的工作方法和要求。那么工作中所应用的思路、方法、工具等等，都能始终保持是最先进的。这就是标准化的魅力所在，也是企业可以通过自行改进的系统。一个整合的管理系统的运行，而不是依靠与领导的能力和魅力，就能实现日常管理、生产作业和效益化开发的持续改进。

 

标准化和精细化一样，不是一个可以书面文字描述的东西，而是一个不断追求的过程，是一种对追求细节优化理念、素质和意识的更高要求。但和精细化不同的地方在于，精细化可以通过很多工具去实现这个过程的追求方式，而标准化却不能简单地通过工具来实现。因为标准化是一个企业整体管理系统的“精益”化追求过程，包括对规范、流程、精细和系统的综合要求。标准化应该是一种思想，一种追求企业经营和管理中的所有工作，不断的固化、打破、再固化的系统性追求的思想。这种思想要求企业的每个人都要时刻考虑，“我的工作岗位哪些需要标准？哪些标准可以改进？我可以提供别人什么新的东西？我需要从别人那里学到什么新的东西？”只要有助于规范、流程的提高，只要是能不断改进标准的方法、工具、思路，都可以拿到自己的工作岗位来尝试，这才能掀起一股全员追求标准化的高潮，而且是迟迟不会消退的高潮。