再看平衡计分卡的有效性

梵斌管理顾问

  在管理上许多企业和管理咨询公司都选择平衡计分卡作为绩效管理的工具，但在实际运用中没有清晰考虑平衡计分卡具体应用的适用性。

   笔者在实际工作中对平衡计分卡进行了一些思考，和大家一起来探讨：

   1、在实际绩效评价中我们发现一个绩效标准越来越无法满足我们对企业的管理需要，我们希望通过非财务指标来透视未来企业的发展状况，通过多维指标的设计来较为客观地评价企业。但是盈利能力、市场份额、客户满意度以及经营效率的指标，它们之间是什么样的关系呢？其实它们是弱相关的，有时甚至是负相关的，它们指示企业发展的不同方向。

  如果我们选择多维指标来评价企业，且评价指标要求强相关的关系。笔者认为如果是强相关就说明只需要一样就可以了，因为所有标准实质上都包含同样的信息，其中一个就已经全部包含了有关企业绩效的完整信息，所以多维指标之间的关系是弱相关的甚至是负相关的！

   2、在非财务指标上，我们没有明显的度量工具来说明指标之间的关系，指标的选择往往是随意的，因为我们往往无法证明我们指标库中的哪一个指标就一定比其他指标更好。

  3、我们希望通过多维评价能够全面评价企业，但是我们却面临按照一个维度来评价绩效的压力。我们经常在评价组织的回报和员工绩效的时候，我们常常把绩效简化到一个维度，那就是财务指标上去。比如说事业部之间常就是盈利能力来评价它的优越性。

  4、在绩效评价后，需要将评价和薪酬有效结合起来，才能够激励员工。但是平衡计分卡的“按照多重维度来测量绩效”与“最终按照单一维度来评价”存在矛盾。

  5、在一个企业中实际运用平衡计分卡时，在各组织、层级上对指标的选择都不相同，因为非财务指标基本上不能适用于整个组织。同时非财务指标还存在不能上下累计的问题，无法通过累计来权衡真正的绩效水平。

  6、非财务的无法累加同时又导致指标和薪酬之间的相关性变弱、

  7、多维度测量标准的绩效来确定薪酬也是极其困难的，它们之间的相互指标权重的确定往往更多的是随意性。

南华学童

值得讨论的是如何对一个尚未明确的一个系统对象梳理出好的建模方案。

taojiangso

同意楼主意见，平衡计分卡的思想很好，它试图建立一个模型全面的评价部门和员工的绩效。但，到目前为止，还没有一个实操性较强的工具，来让使用者去设定各个纬度的指标。目前，所能做的，也就是请各个方面的专业人士进行设定，也就是所谓的专家。不过，这种所谓的德菲尔法有一定效果。

chunfei_xu

平衡计分卡是一个战略管理和执行工具，通过这种工具来确保企业战略的有效和平衡发展，同时来平衡企业的长期和近期目标、财务和非财务目标、主管分析和客观评价、部门之间的关系。我个人觉得平衡计分卡仅适用于企业战略的评价，不适合于部门或员工评价。

zhuxingui

平衡积分卡的作用其实主要运用于

部门及管理阶层，具体到人还是有很多不足，

它最大的有点和作用是再战略上均衡公司的长期规划运作，

限制短期片面发展，因为很多的公司再追求发展的过程中王五拿过忽略非财务指标体系的协调

和谐共同发展很重要

katherine0614

非常同意5楼的观点。

平衡记分卡这项管理工具从一推出能得到这么大的关注，在很大程度上也是因为弥补了企业战略管理工具的缺失，它很好地将企业战略与具体管理任务、目标结合了起来，使企业战略能真正由“纸上规划”变为“手下行动”，但具体运用到对员工考核则会失去它原本的作用。

dqsvictor

个人认为：BSC更多的是一个系统思维的过程，在这个系统过程中要求组织的各层次实现本层次的目标，通过目标的层层叠加，组织总体目标实现（财务目标）。在这个过程中，目标本身是要退于次席的，上下一致的沟通处于第一位，这有点象我们常用的动员大会，只不过它更多地考虑了个人心理层面和组织行为层面的东西。

它本身就不是一个个人层面的员工绩效管理的最佳工具。

怡红一壶酒

BSC为何在中国水土不服？

南华学童

QUOTE:

以下是引用dqsvictor在2008-1-30 13:45:49的发言：

个人认为：BSC更多的是一个系统思维的过程，在这个系统过程中要求组织的各层次实现本层次的目标，通过目标的层层叠加，组织总体目标实现（财务目标）。在这个过程中，目标本身是要退于次席的，上下一致的沟通处于第一位，这有点象我们常用的动员大会，只不过它更多地考虑了个人心理层面和组织行为层面的东西。

它本身就不是一个个人层面的员工绩效管理的最佳工具。

本人有兴趣学习关系型数据库管理的思想，我想如何建立系统有效的关系是应优先解决的。

liangyu2003

同意7楼的看法。

我认为，BSC解决了如何将企业的战略与员工个人日常的工作联系起来的问题。

它是战略管理的工具，而非简单的绩效考核工具。