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白立新@泰山
油门踏板、精益管理模式、发展战略是造成丰田汽车“召回之王”之称的三块短板，我们需要反思的是，如何提前找到短板、消除短板？
提起丰田汽车，中国人并不陌生，早在改革开放之初，“车到山前必有路 有路必有丰田车”的广告就走上央视荧屏，丰田汽车在中国大陆建立了家喻户晓的知名度，丰田以其高品质成为高档车的代名词。丰田在中国人心目中的第二个典型印象是“丰田生产方式”。“丰田生产方式”TPS是日本精细化管理的杰出代表，也是中国无数企业学习的榜样。TPS的核心思想是“以彻底杜绝浪费的思想为基础，追求制造汽车的合理性的生产方式”，即从订单开始，准时化生产(Just in time)，持续改善，不断进步。“在必要的时间内，提供必要的零部件，生产必要的产品，做到零部件的‘零库存’。” 丰田汽车又一次拉动了亿万中国人的眼球，是在一周时间里丰田汽车从世界各地召回了400万量汽车，召回原因是“汽车内可移动地板垫可能卡住油门，存在安全隐患”。 “召回之王”成为给我们的第三次醒目印象。
人们不禁要问：丰田怎么了？
遵循“丰田生产方式”TPS管理思想的丰田，长年坚持追求产品质量和用户需求的发展战略，奠定了其在全球汽车行业的领先地位。 但是从1995年奥田硕担任丰田董事社长开始，丰田经历了从保守到激进的转变，奥田硕一上任就提出“丰田首先要占据全球汽车市场的10%，到2010年要达到和通用汽车现在市场占有率一样的15%”。在这个疯狂的战略目标下，速度被放在了首位。丰田不断缩短产品从概念到量产的时间，其产品设计周期达到令福特和通用望尘莫及的24个月——Ipsum车从宣布开发到投放市场，甚至仅用了创纪录的15个月。从2005年到2009年，丰田扩张最快的5年，同时也是丰田在全球的召回事件频发的5年。过度扩张而产能过剩的丰田把战线拉得很长，后勤保障就出了问题，成也萧何败也萧何的零部件供应体制成了点燃丰田汽车不断召回的“罪恶之源”。针对此次召回事件，日本《经济新闻》评论道：“零部件通用化，本意是为了降低成本，效果却适得其反。”
回顾“召回之王”这个称号的由来，我们可以得知丰田汽车存在三个短板。第一个短板是“看得见”的，就是“汽车内可移动地板垫可能卡住油门，存在安全隐患”，这个短板直接危害消费者的驾乘安全，也验证了“决定一辆汽车能安全持久运行的，不在于品牌知名度有多高，市场销量有多大，而是油门是否安全可靠”这样一个“木桶理论”。第二个短板是丰田引以自豪的“丰田生产方式”TPS，在快速实现产量提升、市场占有率提升的过程中暴露了不足与破绽；第三个短板就是丰田汽车的发展战略出了问题，从追求产品质量和客户需求转到了追求市场销量上，快速扩张导致了恶性反应，供应商体制的弊端（短板）在快速扩张背景下暴漏了出来。连丰田的股东都认为，丰田这一次巨大亏损，并不完全是因为金融危机导致的经济形势下滑，而是因为丰田偏离了“丰田之道”。
油门踏板、精益管理模式、发展战略是造成丰田汽车“召回之王”之称的三块短板，我们需要反思的是，如何提前找到短板、消除短板？
中国著名科学家钱学森先生的“系统工程学”，也许能给我们很多的启示：系统有多个层级组成，每一次的系统升级，都需要建立在系统内部有效支撑的基础之上；系统升级之后，支撑系统有效运转的各子系统也许要随之升级，否则就会有大大小小的系统漏洞和短板暴露出来。
系统管理，是企业管理绕不过去的一个门槛，毕竟，系统竞争力是远远大于核心竞争力的。只有在系统管理思维下，我们才会有效认识短板、找到短板、提升短板。
作者简介：
白立新（1971-），山东泰安人，现为山东华夏基石管理顾问公司管理咨询师。专注于中小企业管理模式创新，致力于以传统文化的世界观与西方管理的方法论相结合推进中国式管理进程。《从核心竞争力到系统竞争力——短板管理HR篇》即将出版。
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