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回顾中国近年来发生的几宗收购案，多数结局不是“断尾收场”就是“打肿脸硬撑”，但肯定的是所有收购的初衷都是“利益“驱动。
在金融海啸的经济环境下，以较低的价格“抄底”，其所获得的价值和机会可能是绝无仅有的，概括而言主要有三个方面的价值：
1、 市场规模。可以获得短期内自身无法建立的市场或者渠道，从而扩大市场占有率；
2、 品牌价值。通过收购获得具有一定知名度的品牌，缩短品牌构建的时间和经历；
3、 稳定和成熟的团队。稳定和熟悉的运作团队对于企业进入一个市场是非常难得的资源。
然而，纵观整个亚洲收购个案，成功的为数不多，国内更是少之又少。譬如1995年，韩国三星电子用3.77亿收购了当时全球第五大个人电脑制造商AST，在4年后以2亿美元将其出售；1996年，日本NEC收购了当时在美国商店中成绩显赫的电脑厂商PackardBell，但也很快从零售市场上撤身而退；明基收购西门子失败、TCL收购失败等……这说明收购不仅仅是一个技术层面的问题，下面笔者就分析近年的收购个案，从事件中总结教训。
案例1：“天上掉下的馅饼，其实就是陷阱！”——明基收购西门子手机
2005年6月8日下午4时，明基正式宣布收购德国西门子全球手机业务。西门子在转让手机业务，同时开出优厚条件：不但无偿转让手机业务，还自出资5亿欧元的偿还债务，向明基提供3.5亿欧元的现金与服务，并以5000万欧元购入明基股份，成为其策略股东。如果从表面看这个收购案，“明基”显然捡了“大便宜”。
然后，一年后，明基宣布正式推出西门子品牌。2005年10月，仅仅在明基正式合并西门子手机业务后的短短三个季度内，其运营亏损累计达到128亿元新台币。与此同时，明基的股价从35元（新台币，下同）一路滑落到17元以下，总市值蒸发了一半。最致命的就是，明基接手的西门子手机全球市场占有率由2004年9月时的4.2％，下跌到了11月的2.2％，市场占有率排名也由第六位下降到第八位。原计划2005年第二季度实现的扭亏目标，根本无法实现。
尽管，明基董事会可以私募4亿美元的资金，但要填补BenQ-Siemens的黑洞，预计还需8亿欧元。面临“欲壑难填”的窟窿，明基董事长李焜耀选择了“断尾”来解决可能面临的“万劫不复”的灾难。
经验总结：明基赔上了8亿欧元换来的教训，李焜耀也经历了一个严酷的幻灭，先前曾寄厚望于西门子的研发能力和先进文化，可是并购后他发现，这个架构已经彻底老旧了。以明基的活力绝对不足以把这个老的架构重新激活。他在一篇中这样写道：“那也是我生命中最暗淡的日子。用人生大赌注换来的一切光荣与梦想，开始暗淡。整个职业生涯建立起来的常胜威名,明基团队的能力，从以前的被广泛推崇，到现在开始被人质疑……”
“生意就是生意”，经商者必须深谙“商道”。其实，明基的惨败就是面对巨大的馅饼诱惑忘却了生意讲究“互利”，不能靠“赌注”获胜。“大利”的背后，就有可能是“大陷阱”。
案例2：“蛇吞象，亏损来自难以消化”——联想收购IBM
2005年5月1日，联想正式宣布完成收购IBM全球PC业务。根据收购交易条款，联想已支付予IBM的交易代价为12.5亿美元，其中包括约6.5亿美元现金，及按2004年12月交易宣布前最后一个交易日的股票收市价价值6亿美元的联想股份。交易完成后，IBM拥有联想18.9%股权。此外，联想将承担来自IBM约5亿美元的净负债。对于联想来说，这次交易可以使其迅速成为一个关键产业中的全球性公司。它由此进入个人电脑的全球市场，一夜之间成为一家年销售额超过120亿美元的电脑制造商，位列全球三甲。它还独享IBM商标的5年使用权，并获得Think系列品牌。此次收购，IBM高管沃德出任联想集团CEO，杨元庆改任董事长，柳传志退居幕后。人们形象地将联想收购IBM比喻为“蛇吞象”。
那么，蛇吞象是否带来了预期效果？时隔几年后，新闻报道“柳传志重返董事局，鼓舞团队士气”。在2009年 2月13日，央视经济半小时专访了联想董事长柳传志。专访中，柳传志亲口道出了联想亏损的根源所在，其中收购IBM，留下消化不良后遗症——联想是原本是块肥沃的土地，田水充足，种植作物生长良好。而收购IBM之后，田地扩大了，这就需
要要把原来地里的田水和肥料均分到大田地里面（即新联想），于是出现了田水肥料不足的问题。
经验总结：尽管，联想在不断修正着对IBMPC的认识，修正着对IBM文化的膜拜心理。比如改组经营团队，提前终止IBM品牌的借用，直接推广Lenovo品牌，联想确定在全球复制联想中国的双业务模式等。现在的联想不但因为消化这次收购而亏损，而且并没有真正实现走捷径而实现“国际化”目标（总部搬回了中国）。“面子”和“肚子”不可能两者兼得，这就是经商的现实。
人对了，世界就对了
收购的价值也是收购的风险。柳传志在谈到联想收购IBM时也认为在全球化并购中存在着三大风险，第一大风险就是关于品牌的风险，市场的风险。尽管，IBM是一个好的品牌，但是换了“东家”，客户是否还会保持原有的忠诚度，继续购买产品；第二大风险就是员工的认同。收购回来的企业，包括架构、管理制度和流程。员工对企业都寄予了期望，希望获得更大的发展空间。而一旦更换了“东家“之后，员工对企业的认同不会快速建立起来。第三大风险就是跨文化整合。不同的企业有着不同的文化，就好像不同背景的人需要生活在一个屋檐下，并且做着同样一件事情。在具体的决策上，往往因为文化背景不同，产生了具体业务中决策中的种种问题。李焜耀总结明基失败时也这样写道：“亚洲的消费型、成长型品牌，要收购融合一个欧洲“汽车文化”式的老品牌，困难超乎想象。一个是快速、弹性、机会型，一个是稳健、规范、完美型，双方的企业体系和社会体系相差太远。”如果将这些收购个案归因的话可以归纳总结为三个方面：
第一、 “智慧”失败。就是企业家的心态与经营智慧问题。收购中，企业是基于“量力而行”还是抱着“豪赌”心态。老子在《道德经》这样写道:“上德不德，是以有德。下德不失德，是以无德。上德无为，而无以为也，而以有以为也。”老子总意是告诫我们，大丈夫立身敦厚，而不居于浅薄，存心朴实，而不居于浮华。
记得有个故事说一个牧师正在准备讲道的稿子，而他的小儿子却在一边吵闹不休。牧师无可奈何，便随手拾起一本旧杂志，并将杂志中插图-世界地图撕成碎片丢在地上，让他儿子去拼，并告诉孩子如果拼好这张地图，就给他2角5分钱。 牧师原以为这样会儿子花费上午的大部分时间，但是没过10分钟，儿子又来敲他的房门。牧师看到孩子如此之快地拼好了一幅世界地图，感到十分惊奇，问道：孩子，你怎么这样快就拼好了地图？ 孩子回答说：这很容易。在另一面有一个人的照片，我就把这个人的照片拼到一起，然后把它翻过来。我想如果这个人是正确的，那么，这个世界也就是正确的。
其实，用这个故事来告诫我们这些纵横驰骋的老总似乎有点“小儿科”。但回头再看看腾中重出手收购悍马，我们不禁要问其目的是出于战略需要，还是赌徒的兴奋？这其实映射了“中国企业家”的成熟问题。 在这场成人的博弈游戏中，智慧或者说心态仍然是第一位的，但可惜的是我们目前的企业家需要培养建立“宁静致远”的“上德”智慧和心态。
第二、 战略失败： “收购”相对于企业发展战略来讲，只是为实现企业战略的“手段”。在金融海啸中，企业都认为是“抄底”的好时候，但很多经济研究人士都一再提醒企业要注意区分“战略性并购”与“投机性并购”。我们也可从奥巴马的救市计划中看到，美国政府作为通用的最大股东，整合的是通用盈利能力强的优质资产。这就是战略，而不是投机。
第三、 资源失败：自诩“艺高人胆大”，因而冒进和对自身资源和能力缺少考量。企业控制力是第一位的，“明基收购西门子”的失败个案，其实就是资源失败。此外，收购的三大风险，文化的认同更是一个难度大“价值资源整合”。从目前国内的经营管理经验和驾驭内外资源能力来看，笔者认为企业仍需要“潜伏”修炼，否则收购回来的庞大“资产”将成为脱缰之马。
“人对了，世界就对了”。未来的几十年里面，民企的发展无法完全脱离企业家个人的影响，因而企业家的成熟决定了企业的成熟和发展。因而，如何以“上德”来面对收购还是其他经营活动，才能“长袖善舞”。 | 
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