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参与或负责的项目当中大都涉及到绩效考核的内容，但由于项目的特点，一般人力资源都是其中的部分，而绩效考核更是部分中的部分，因而虽然做的项目比较多，但是做的都不是很“精细”或者“精致”。
这里所谓“精致”并不在于指标的设置多么科学、文案多么优美，而是指围绕企业导入绩效考核体系所需要进行的变革而言，有很多围绕体系设计之外的周延工作可以做的更细致一些，从而使得企业的变革更加顺畅，绩效考核体系能够发挥更好的作用。
在很多企业当中我们可以观察到，虽然企业老板对于绩效考核体系的导入宣称非常支持，但是由于总经理对绩效管理本身、对绩效管理体系导入过程中的技巧和可能出现的问题缺乏了解，最终对于绩效管理体系的导入并没有能够形成实质性的支持。
另外，企业往往在导入绩效管理体系过程中忽视对员工心理和情绪的掌握和引导，导致实施效果达不到预期，企业领导和HR管理人员承受很大压力。
在前面很多帖子当中已经谈了自己一些关于绩效考核的观点，也从很多人的文章当中得到很大的启发（特别感谢柳春鸣先生），借用长江商学院的一些概念，根据自己实践当中的一些感受和这段时间的思考，归纳了这样比较粗略的导入绩效考核体系的方法。
一、取势：审时度势，把握组织氛围和员工心理，对其进行影响和引导，营造良好的变革环境。
孙子在其兵法当中非常重“势”，而我们一直也非常强调“顺势而为”。企业在导入绩效考核体系之前，应当针对自身人事管理的历史及企业特定的问题，对企业员工的心理进行了解，必要的情况下，与外部咨询机构一起，营造良好的变革氛围。
比较高明的老板一般都非常注重借助外力来造势。而企业导入绩效考核体系之前，经验丰富的咨询公司也一定会跟客户老板深入沟通，明确培训/会议上各自要宣讲的主要内容，相互配合，来达到一个比较好的效果。
二、明道：教练辅导，帮助企业高层和HR管理人员明确绩效管理本义。
市面上的培训太多地关注“how”，而很少关注“why”。这里明道有两个层次的含义：
面向公司管理人员和一般员工的“道”：绩效考核的目的是什么？绩效考核的主体是谁？绩效考核是什么？等等。可以通过培训等方式，来帮助企业各级人员建立一个基本的绩效管理观念。
面向老板和HR管理人员的“道”：这个方面尤其重要，而往往被很多咨询公司所忽略。比如绩效考核体系导入以后员工出现抱怨，是不是问题，是不是意味着绩效考核体系是失败的？比如有没有员工不会认为是走形式的绩效考核体系？比如绩效考核体系导入以后是不是能够达到当初设定的一系列目的？等等，这样一些问题，在导入之前跟客户进行深入的沟通，不仅有利于咨询公司工作的开展，也有利于老板在考核体系出现貌似严重的“问题”时能够给予HR管理部门足够的谅解和支持。
三、优术：因企制宜，选择合适的工具，并帮助企业管理人员建立良好的绩效管理技能。
这里也有两个方面的含义。一个是针对管理人员的技能培训。在绩效考核过程当中，作为管理人员应该具备哪些技巧。这是现在很多培训关注的重点，不多说了。另一个是考核工具的选择，不同级别的人员、不同的岗位、不同的发展阶段，所采取的考核工具都是不同的，尤其对于很多成长中的民营企业而言，更是如此。
我们一般用“打补丁”来比喻很多企业管理体系的不系统，或者不“漂亮”。事实上，对于很多企业而言，这种“打补丁”的做法是比较现实也比较有效的方式。 | 
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