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今天遇到一位在央企的三级企业做人力资源工作的朋友，聊起培训需求调查问题，他说常常花大力气在终端做了很多培训需求调查，得出的结果却让人很无奈，因为一眼就能看出那并不是终端真正需要的培训。 这个话题让我想起几年前去参加一堂公开课的经历，公开课的课题是《企业培训需求调查与效果评估》，授课的是一家咨询公司自己的讲师——一位没有任何企业培训管理经验的年轻小伙子。照例的一通分组游戏之后，这位讲师开始大谈他的职业培训师奋斗历程，说得振奋人心：原来成为培训师可以如此简单——你也可以！接着开始分组讨论在企业内部进行培训需求调查的方法有哪些。在这位讲师的主持下，《人力资源》教科书中说阐述的“问卷调查法”、“访谈法”、“绩效分析法”、“小组讨论法”……一个又一个的需求调查方法被讨论出来，接着大家开始轮流上台分享自己所探讨出来的方法，讲师进行分数激励，气氛友好而热烈，可我置身其间有些哭笑不得：在场的都是具有多年人力资源工作经验的人，玩这些入门的基础知识玩得如此投入，是娱己还是娱人呢？务实一点，就大家实际工作中总结出的经验进行交流，是不是更加有意义呢？ 关于培训需求调查方法，人力资源相关参考教材上总结的很科学，也很全面，但对于大多数中小企业培训工作者来说，培训需求调查遇到的困难并不是这些方法层面的问题，而是在需求调查大方向上的迷失。比如很多企业培训管理人员运用各种方法，对企业各个层次的人员、各个类别的工种做了全面调查，得出了全面、详尽的培训需求，做出了一份“完美”的培训年度工作计划，而这份计划却很难得到公司领导的支持。得不到公司资源支持的培训工作计划，即使做得再漂亮，也只能停留在纸面上。 具体如：针对员工的培训需求，组织员工进行用“小组讨论法”，就很难得出客观的培训需求，一来许多员工并不清楚自己的知识缺陷，二来很多员工提出的培训需求是出于兴趣或其他个人目的考虑，并不是岗位的工作需要，不能对直接对员工工作业绩产生积极影响，这些培训需求大多很难得到公司的资源支持。 公司的培训资源是有限的，培训工作一定要抓住重点，要有针对性，培训需求调查作为培企业内训工作的一个环节，同样如此。根据我的经验，中小企业的培训工作要获得认可，必须能帮助到企业的战略，或者与企业的核心业务部门紧密配合，成为他们的合作伙伴。因此，与公司领导和核心业务部门领导进行面谈是一个有效的需求调查方式。 举一个例子： 国内一家知名连锁企业，在2009年的公司战略是品牌运作和渠道扩张。具体来说：品牌战略是邀请明星代言并在各大媒体推广，由公司的企划部门主导；渠道扩张是09年在全国新开180-200家门店，由主管门店的直营部门主导。 培训经理通过与公司领导沟通后，再结合目前公司人员状况，得出了年度培训两大工作重点：让终端人员有能力将新的品牌形象传递给客户，需要他们在专业素质、服务水平上有一个较大的提升；协助直营部门培养一批门店骨干，为大批新店储备人才。在这个大的思路下，通过岗位分析和胜任力素质模型，得出具体培训需求，确定培训项目，制定年度培训工作计划。 对国内大多数的中小企业来说，经营的压力远大于管理压力，这也是很多企业培训管理人员觉得培训不受重视，一旦公司经营情况不佳，培训预算总是首先被削减的原因，培训工作要获得公司领导的认可、同事的支持，必须与公司战略、核心部门紧密结合，想他门之所想、急他们之所急，为企业战略实现和核心部门业绩提升提供帮助。能够做到这一点，培训部门将成为受领导肯定、受业务部门欢迎的合作伙伴，不再担心不受重视。 忽然想到那堂公开课中，有一位学员问了这么个问题：“培训不受重视，公司领导很忙，不愿意抽出时间接受培训管理人员的访谈，怎么办？”其中一位学员分享他的经验：利用个人魅力，因为他曾经用他的个人魅力，成功地完成与领导的面谈工作。在佩服这位同学超强的个人魅力同时，我也感慨：需要用个人魅力才能获得与领导访谈的机会，这位学员真的应该反思一下，他所做的培训工作本身有多大的价值。 转自：http://blog.sina.com.cn/u/2664005584 | 
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