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执行的重要性日益显现，也越来越多地得到了广大企业界的认同。但是在执行的逻辑上面，还存在着这样那样的问题。这些问题集中体现在执行的逻辑上的混乱和误解。
下面首先让我们看一下什么是执行。从大的方面来讲，执行是相对于战略而言的，战略确定之后，管理的最关键的因素就变为执行。可以看出，执行是对战略的执行，是在战略指导下的正确的行动，具体包括两个层面的内容：一是中观方面的，就是在战略之下的计划制定与分解、运营管理、内部控制、风险控制、结果评价等若干内容；二是在操作层面的具体落实工作计划、解决问题以及绩效评价等。
从以上我对执行的理解，可以看出执行的两个基本的前提：
一、执行是在战略指导下正确的执行，任何时候、任何地点、任何人都不能偏离战略这个方向。作为一个好的执行，如果执行发生了偏离，那么执行本身应该具有自动纠错、调整的素质与能力。
二是执行就是有意识的、系统性的、创造性的落实工作、发现问题、解决问题的过程。这个过程要以结果为导向、但又不是唯结果导向；这个过程是主动的、螺旋式的改进，不是机械的、固化的重复；这个过程注重结果的实现，更注重方法的科学与有效。
只有坚持了这样两个前提，我们的执行才是科学的执行，才是正确的执行，才能达到战略最后的目标。因此，我们必须紧紧围绕这样两个前提来落实我们的战略，提高我们的执行力。
但是我们在现实的企业中经常发生对执行逻辑的误解。笔者曾经工作的一家国内知名的民营快递企业，就是这样一个典型的例子。该企业是一个非常注重执行力的公司。无论是总公司的领导还是事业部的总监，从上到下，都在重复着一句话，这就是“结果”。坦白地说，该企业的效率是很高，从问题的发现、问题的提出、到形成解决办法直到最终事情解决，整个过程是我所看到的效率最快的公司。
但问题恰恰发生在这里。我们都知道，总公司对分公司管理模式，应该更多地从高层任命、规范制度、监督检查、资金归口、绩效考核等方面实现对整个集团的管控。该公司每个人都是解决问题的行家里手，每个人每天的工作就是不断地重复着解决发生的问题，并且忙的不可开交。
问题是什么呢？我认为最核心的一点，就是对执行逻辑的错误理解所致。应该讲，该公司第一个前提做到了，但第二个前提丢失了。为什么呢？因为总公司的管理人员都在忙着操作问题的解决，更象是一个消防队员的角色，只要有问题发生了，马上就有人落实到人头进行处理并得到最后的结果。整个总公司就象一个消防现场，每个人都是一个消防队员。问题看似很快解决了，但重复的问题不断重复着，相同的问题在相同的地方无数次重复。
该公司的执行有这样几个特点：
1、 注重现场救火，而不注重寻求问题的长远解决对策。
2、 不能持之以恒，急于要结果解决问题而没有花时间进行系统分析。
3、 试图自己解决问题，而没有解决问题的好的方法。
4、 问题解决有了结果一汇报就结束了，没有问题记录与统计分析。
5、没有对解决问题的跟踪与分析，因此问题大都是简单重复性的问题，一些本来就可以很快解决的问题变成了疑难顽症。
综合起来看，就是没有学会系统地分析、解决问题的方法，根子还是出在对执行逻辑的无知上，也就是没有掌握系统地执行逻辑，过分追求结果导向，没人关注解决问题的方法和问题的长远解决，这是非常致命的一个问题。殊不知，竞争这么激烈的条件下，时间有限、资源有限，空间有限，长此以往，危害何其大也。
系统的执行和解决问题，看似慢了、效率低了，但解决的是根，同样的问题不会出现第二次，好象传统“中医”的治本之道；机械地执行看似快了、效率高了，但实际上并没有解决问题，而是在浪费资源、无效劳动，更象是现代“西医”的治标之法。
要解决这样的问题，必须采取系统执行的逻辑和方法。应该有这样几个步骤：一是发现问题并善于进行问题归类，同类的问题、不同类但有内部联系的问题一定要搞清楚；二是分析问题、找出原因，弄清楚问题的“根”在哪里，要先思考症结所在，不要见到问题就出手，善于从现象的原因中找出背后的本质所在；三是制定实施计划对症下药；四是实施计划方案；五是对实施结果及过程进行评估，之后通过制度或其他形式进行结果固化。
这个过程是一个系统的过程，一个持续改进的过程，一个螺旋上升的过程，也是一个有效的、科学的执行的过程。 | 
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