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企业针对不同层次的员工设计不同的薪酬方案图。这个薪酬方案图不是固定的，而是提供一套可供选择的薪酬元素，员工可以根据自己的偏好、需求及家庭情况来选择个人的薪酬模式，这就是自助式薪酬。 自助式薪酬可以分为直接薪酬和间接薪酬，由于两者无论是表现形式、风险度、弹性度还是激励效应都有很大的区别，下文以模型阐述自助式薪酬的构建方式。 一、自助式直接薪酬模型 直接薪酬包括了三部分的内容：基本薪酬、奖励薪酬和附加薪酬。基本薪酬一般按照企业的薪资标准，以个人的岗位、技能、职责等要素为参照来确定；奖励薪酬是与业绩相关的奖励性和激励性的收入，主要有奖金、股权、利润分享等形式，是用来奖励员工的杰出贡献，激励员工更加努力地工作；附加薪酬指的是各种津贴，是对特殊工作岗位和工作性质、员工的某些特殊技能和知识所做的补偿，如职称津贴、外勤津贴等。由于企业有严格的考核和计算方法，这三部分薪酬本身的弹性很小，尤其是附加薪酬，因为本来就是一种特殊补偿，一旦变动就失去对特殊性的补偿功能，因此基本上应该作为自助式薪酬比较固定的部分，所以，自助式直接薪酬模型主要是通过对基本薪酬和奖励薪酬在总薪酬中的比例设计，向员工提供基本薪酬与奖励薪酬之间的自助选择机会。直接薪酬的各个组成部分通过适当的搭配，就可以组合成不同的薪酬模式，如当前比较流行的年薪制和股票期权制度。 在该方案的设计中可以看出，随着基本薪酬系数的变化，相应的奖励薪酬的组成部分及其相应的系数也不同。假如方案１作为标准模式，为计算方便，把各组成部分的系数都设计为１，（在实际操作中当然应该根据企业实际情况来设定系数）。在该标准模式的基础上，根据风险情况的不同，对薪酬的各个组成部分进行变化得到方案２和方案３。由于基本薪酬和奖励薪酬的风险状况不一样，因此整个方案的设计体现了风险与利益成正比的指导思想：三个方案的基本薪酬系数是递减的，同时其奖励薪酬的各个部分的系数都是递增的（由于奖励薪酬的风险和激励效应都大于基本薪酬，因此，奖励薪酬的递增幅度也大于基本薪酬的递减幅度）；现股、期股、期权这三种股权形式的风险是递增的，因此该三部分的组成不同，股权整体的风险性也不同，如方案１中三种股权系数是均分的，而方案２中期股和期权的比例增加，方案３中没有设计现股，其风险最大，所以加总的股权系数，方案１为３，方案２为３．５，方案３为４．２，即股权总系数也随着风险的增加而增加，而且风险越大，系数递增幅度也越大。由此可见，三个方案的风险状况和收益状况各不相同，三者比较而言，方案１是一个稳定型方案，方案２是一个比较中立的方案，方案３则是风险型方案，不同的员工可以根据自己的偏好在这三者中自由选择。下面我们可以通过设定薪酬基数来计算各种选择结果。 假定公司的考核结果有Ａ、Ｂ、Ｃ三种，企业在上年度效益情况下设定各考核等级的奖励薪酬基数如下： 由此就可以计算直接薪酬总额：假设三种股权形式都不允许变现，三者的获得成本相同均为１０元，按所持有的股权的现价计算股权价值，假如每股现价为３０元，即每股获利２０元，则从计算结果可以看出，在各种因素都是确定的情况下，直接薪酬随着考核等级的提高而增加，随着风险的增加而增加，这充分体现了绩效与奖励挂钩、奖励与风险对等的设计原则。对于员工来说，毫无疑问，都将选择方案３。但这只是参照上年度企业的经营和效益状况确定的基数计算得到的结果，实际上，在员工进行薪酬模式选择时，企业的经营结果是不确定的，而且，各种股权的价格也是不确定的，并且由于存在行权期限的限制，最终的变现价格可能与当前价格相差很大。 假设企业经营状况发生了滑坡，企业的整体效益下降，这样企业各种奖励薪酬的基数发生了变化，假设根据企业效益，企业实际薪酬基数如下表所示（略）。 从上表可知，直接的货币奖励基数都减少了，企业为了维持员工的士气，相应的股权奖励基数没有变化，但是这一年股票市场进入了大熊市，企业的股票价格大幅度下跌，从去年的３０元跌到了１５元，假如获得成本同样为１０元，则每股的获利减少到５元，同样可以计算各方案的薪酬总额。
从上表的计算结果可以看出，由于情况的变化导致了各个薪酬方案的薪酬总额发生了变化：对于考核结果Ａ而言，风险的增大导致方案１的收益最高，而方案３的收益最低，刚好与表３的计算结果相反；对于考核结果Ｂ而言，三个方案的薪酬总额相差不大；对于考核结果Ｃ，还是与前面的计算结果一致。一般来说，能够获得考核级别Ｃ的员工是企业的优秀员工，这些员工对企业的绩效影响很大，因此得到的薪酬总额中奖励性薪酬的比例比较大，并且随着各方案风险的加大，员工的收益还是在增加，充分体现了对最核心层员工的激励。 正是这种企业内外部情况的不确定性导致了上面所设计的各薪酬方案的最终收益的不确定性。虽然方案２、３可能会获得比方案１多的收入，但同样也可能其最终薪酬总额大大低于方案１。考核结果是直接与员工个人绩效或团队绩效相关，不同方案的预期收入基于员工对企业的经营发展情况及外部因素的预测，而其实际收入则取决于许多因素，当然有许多个人无法左右的因素，但个人及集体工作的努力程度却是其中十分重要的因素，也正是由此把员工的工作、企业效益与薪酬制度连接起来，从而发挥薪酬的激励功能。 上面只是列举了自助式直接薪酬的操作范例，在企业的实际执行过程中，各种方案及其系数、基数的确定必须按照企业自身的实际情况，经过精确的核算和模拟运作才能最终确定，因此企业情况千差万别，自助式直接薪酬的最终模式也千变万化。 二、自助式间接薪酬模型 间接薪酬包含的内容十分丰富，大致可以分为福利、晋升和发展机遇、工作生活质量和退休计划四部分。间接薪酬是整体薪酬的辅助部分，因此其灵活性较之直接薪酬大的多，选择的自由度也大大增加。通过自助模式安排，间接薪酬不仅能够弥补直接薪酬的某些缺陷，而且还能发挥直接薪酬无法实现的激励效应。但已有的做法并没有在企业中形成一种固定的制度，并且只局限于狭小的范围，没有在整个间接薪酬和整体员工范围中推广。 １．福利 由于福利中强制性这部分受法律制约，无法进行自助选择，因此福利的自助模式设计主要针对非强制性部分，这就是目前广受关注的弹性福利制度。目前实施的主要有附加型弹性福利计划、核心加选择型的弹性福利计划、弹性支用账户、福利套餐型、选高择低型五种基本类型，虽然操作上有一定的区别，但基本思想是一致的，即允许员工在各种可能的福利方案中按自己的实际生活需求进行选择，即员工可以从企业所提供的一份列有各种福利项目的“菜单”中自由选择其所需要的福利。由于关于弹性福利制度的讨论比较多，本文不再赘述。 ２． 其他间接薪酬 对于企业员工来说，除福利以外，主要还有下面几种间接薪酬。 （１） 晋升和发展机遇 在其他间接薪酬中，晋升和发展机遇就是其中最重要的形式。大家习惯以一个人获得的职位的高低去评价他是否成功，因此争夺晋升机会一直是员工奋斗的目标，由于职位总是与收入挂钩的，晋升就会给个人带来总体薪酬水平的增加。 现在，越来越多的员工开始重视工作中孕育的自我培养、自我学习的机会，以谋求自己整个职业生涯的最佳发展，因此，发展机遇与晋升一样，成为员工非常重视的薪酬要素。发展机遇主要包括各种教育培训机会，如正规的学历教育、职业培训、专业知识培训、内部串岗培训。 一般来说，晋升和发展机遇是企业给予员工优秀绩效的一种奖励，假如这种奖励并不是员工所期待的，那么奖励所期望达到的激励效果将大打折扣，因此企业应该设置不同的奖励方式，同时设立晋升和发展机遇两项内容，向员工提供不同形式的奖励方案，允许员工选择最需要的方式，让员工在企业的晋升阶梯和发展机会中寻求自身发展的轨迹。 （２） 工作生活质量 工作生活质量指的是由工作性质、工作环境以及员工工作和生活关系平衡等内容综合作用下，员工由此产生的满足感和享受工作与生活愉快的心理收入，主要包括家庭安置、工作的自由度、休闲、工作氛围等。工作和生活是员工时间安排最主要的两个方面，如果企业不重视这两者的关系协调，很容易把这两者对立起来，从而导致劳资双方关系的紧张。企业仅仅考虑良好的工作质量是不够的，还需要保证员工良好的生活质量，这样才能让员工全身心地投入到工作中去。 员工对于工作和生活的要求是五花八门的，从幼儿抚养到家属安置、从休假到旅游、从自由安排工作到弹性工作时间，每个公司应该根据自身特点和员工需要作出安排。这些项目的用意在于增加员工工作的灵活性，方便他们的生活，而且通过这样的安排，在企业需要员工进行特殊工作时，如加班加点或出差，员工可以取得家庭的支持和谅解，从而提高员工的工作质量和工作绩效。 因此，企业对于这方面的薪酬安排必须以个人因素为基本出发点，为员工提供丰富多彩的备选方案，如允许员工在休假和旅游之间选择、允许员工在适当范围内调整上班时间、允许员工在家完成某些独立性工作、向员工子女提供假期打工或实习的机会等等，这些方面的细致考虑充分体现了企业对员工的关心和照顾，在雇主和雇员之间建立起沟通的桥梁。而这种沟通是没有固定的模式的，需要企业的管理者付出真心和努力，在充分调查的基础上，制定真正适合本企业员工的自助选择方案。 （３） 退休计划 我国已经实施了比较系统和规范的养老金制度，企业必须按规定为员工缴纳养老保险，这种养老制度由于是法定的，因此没有多少弹性可言。此处所说的退休计划指的是除养老金以外的那部分退休后薪酬计划，如商业性养老保险、储蓄金、退休股权赠与等。这些退休计划一般只针对在企业中工作一定期限的员工，旨在向员工的退休生活提供一种保障，消除员工后顾之虑，鼓励员工积极、长期地为企业工作，达到留住人才的目的。由于各种退休薪酬形式各有特点，其风险也各不相同，因此，企业的退休计划也可以引入自助形式，让员工自行选择某一种和几种形式。 在上面的自助方案中，对直接薪酬的设计类似于自助套餐，即对一套的内容已经规定不允许更改，自助的范围限于不同套之间的选择；对间接薪酬的设计则更类似于自助餐，即规定总额，至于你想要什么样的搭配由你自己选择。这只是本文设计的两种模式，实际上，根据企业的不同情况，可以设计的模式远远不止这两种，灵活选择的范围也有大有小，因此企业在实际运用中，必须从企业特点和实际情况出发来设计合适的薪酬模式。 三、自助式薪酬方案的实施 自助式薪酬方案为企业薪酬制度的改进提供一种非常有效的模式，企业通过设计一个可变薪酬体系，在体系内让员工自由选择组合，虽然不可能完全与员工需求吻合，但企业同样的薪酬支出却能提供更大的激励作用。但这种新的模式要发挥作用，还必须依托于企业及其薪酬设计者的努力。 第一，企业要树立整体薪酬概念。薪酬是一个非常宽泛的概念，企业必须有一个清晰的、连贯的整体薪酬理念。整体薪酬扩大了传统薪酬概念，包括了与收益有关的所有薪酬要素，为员工考虑得更全面，涉及到雇员生活的四个方面：工作、家庭、公共活动和个人活动，也就是说，薪酬不仅仅与工作有关，而是与员工有关，是针对员工支付的。第二，自助式薪酬的设计应该以雇员为主，做到薪酬与员工需要的匹配，并通过这种匹配来实现薪酬激励的最大化。第三，加强雇佣双方就薪酬问题的沟通，由于薪酬结构趋于复杂化，因此使员工真正理解每一薪酬项目就显得十分重要，雇主应该充分了解员工的需要，员工也应该充分了解企业的薪酬政策和薪酬模式。第四，企业还必须意识到在自助的过程中，也会产生各种各样的问题，所以要建立自助式薪酬的动态纠偏制度，在实施过程中发现问题并解决问题，促使薪酬模式的不断完善。 当然这种自助式薪酬制度的设计需要企业的管理者进行充分的调查和核算，以谋求可供选择的薪酬形式与企业的成本支出大致相同。自助式薪酬制度向企业全体员工开放，虽然会带来比较好的效果，但设计和运作成本很高，对人力资源管理者的要求很高，因此具有一定的难度。但至少可以对核心员工实施，以提高核心员工的创造力，留住并吸引企业所需要的各种人才。 | 
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