[转帖]猴子管理法：责任使人进步

rakea

责任是一只猴子

　　●每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题：回避风险；所有的执行在管理层面上都可以总结为一点：责权利的对等。

　　●责任是一只猴子，如果你不懂如何回答下属的请示，转眼之间，猴子就会跳到你的身上。然后，你就不再有上下班时间，不再有周末，不再有假日。

　　我们每一个人的本性里面始终都在重复一个主题，这个主题就是“回避风险”。所有的执行在管理层面都可以归结成为一句话，叫做“责权利的对等”。我认为，这个原则是管理人员或者中层管理人员做管理的最基本要领。

　　之所以是最基本的要领，是因为我们每一天其实都处于“回避风险，逃避责任”的阴谋之中。为什么用“阴谋”这个词，是因为我们常常在不知不觉中，中了招，累得要死还自鸣得意。

　　闭上眼想想吧，我们是不是常常会碰到这样的情况。每天，当你推开公司大门时，经常会有员工迎面上来问你：经理，您昨天布置我们做的事，我们现在出了点问题，你看这个事情怎么解决 ?

　　在通常的情况下，你会如何回答 ? 比较常用的回答方式是两种：一种是：“我想一想，一会儿我再告诉你”。另外一种是，你就直接跟他讲，这件事应当如何如何处理。

　　我们每天都会碰到大量这类事，但你想过没有，这是一场不知不觉的“阴谋”，这场阴谋的名字就叫“逃避责任”或“回避风险”。

　　在你进公司大门之前，你一定计划好了今天要做这样，或者做那样的事，你一天八小时应当足以完成这些事。但事实上你会发现，只要我们一当上经理或者管理人员，你就发现你的时间完全不够用。

　　问题是，为什么我们做经理的总是累得要死，总是没时间，可做下属的却总是没事干呢 ?

　　原因是我们常常陷入下属“逃避责任”或“回避风险”的阴谋当中。

　　我们可以分析一下。如果把责任比喻成一只猴子，在你进办公室之前，所有应当完成的工作都应当布置好的，各有各的工作，各有各的责任，但是在下属请示你之后，情况发生了什么变化呢 ?

　　你会发现在大多数情况下，猴子跳到了你的身上。比如下属请示你的时候，如果你的回答是第一种：“我想一想，一会再告诉你。”那么半小时后，你会发现这个下属就站在你的门口，敲你的门：“领导，这个问题您考虑得怎么样了 ? ”

　　注意，本来这个问题是需要他解决的，是应当你去检查他完成得怎么样了，可现在是什么情况呢 ? 现在是他来问你，你考虑得怎么样了 ?!

　　第二种情况下又如何呢 ? 你当时的回答是这事应当如何如何做，几天之后你过去检查结果，发现出了问题，于是你很不高兴地问：“这个事情你怎么做成这个样子了 ? ”员工也会很快回答你：“那不是你告诉我 } 这样去做的吗 ? ”

　　在这种情况下，是你领导他，还是他领导你呢 ? 或者说是你管理他，还是他管理你呢 ?

　　所有这些，只是发生在下属请示你之后，一切就都改变了。经过分析现在你明白了：责任是一只猴子，如果你不懂如何回答下属的请示，一转眼之间，猴子就会跳到你的身上。然后，你就不再有上下班时间，不再有周末，不再有假日。

　　一旦所有下属的猴子跳到了你的身上，你就要加班加点工作，累得要死。可悲的是，你还沉浸在一种虚荣之中：下属凡事请示我，说明我在他们心中重要，说明他们多尊敬我呀 ?!

　　现在你明白了吧，这是一场阴谋 ! 为什么那么多下属喜欢凡事都请示你 ? 因为那是一种“回避风险，逃避责任”最好办法。

　　可问题是，我们不可能在下属请示我们问题的时候不回答呀 ? 怎么办 ?

　　猴子管理法，就是解决这类矛盾的最优方案。

　　猴子管理第一法则：锁定责任 ，

　　●经典执行借口：销售不好是因为俄罗斯的矿山爆炸。责任锁定，首要的是锁定猴子的归宿。这是上下级之间保证执行的要点。

　　●始终让猴子在下属的肩上；凡是计划的就一定要有结果，哪怕是阶段性的结果；责任变动时要让放猴子的人清楚：猴子已经跳到另一个人身上了。

　　所谓责权利对等，无非是讲猴子原来在谁的身上，它就应该在谁的身上，不允许它在组织内跳来跳去。如果领导者不懂得如何锁定责任，责任这只猴子就会在公司中跳来跳去，最后导致责、权、利的不对等。

　　为什么当领导的总是没时间，而下属总是没工作 ? 原因就在于猴子都从下属身上，跳到了经理的肩上。谁应当对此负责 ? 下属还是经理 ? 我觉得主要的责任应当由经理承担。下属提问是正常的，猴子跳到了上司的肩上，是因为上司不懂责任的归宿。

　　如果我们说有一家公司的销售会议，得出一个结论，销售不好是因为俄罗斯的矿山爆炸了。你一定会觉得很荒唐，但下面这些对话我相信你一定不会陌生：

　　营销部门经理说：“最近销售做不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做。”

　　研发部门经理说：“我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，预算太少 ! ”

　　财务部门经理：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本在上升，我们当然没有多少钱。”这时，采购部门经理 D 说：“我们的采购成本是上升了 10 ％，为什么，你们知道吗 ? 俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升。”

　　“哦，原来如此呀，这样说，我们大家都没有多少责任了，哈哈哈哈 ! ”

　　总经理：“这样说来，我只好去考核俄罗斯的矿山了 !! ”

　　结果是：销售不好是因为俄罗斯的矿山爆炸了。

　　这样一些荒唐的故事，之所以会发生在我们身边，原因就在于每个人的本性中，始终在重复着一个永恒的主题：回避风险。因此，管理责任这只猴子的第一法则，就是锁定责任：猴子原来在谁的身上，无论有什么变化，它都应该被锁定在原来责任人的身上。

　　就像这个故事中的情景一样，销售部销售不好，责任在产品；产品不好，责任在预算；预算之所以少，是因为成本高，赢利少；而成本之所以高，是因为采购成本；采购成本高则是因为俄罗斯矿山爆炸。

　　每个人都可以把理由往别人身上推，每个人都能够在别人那儿找到借口，可我们有没有想过一个基本的问题：如果我们的产品比任何竞争对手都强大，如果我们的产品没有任何问题，那么，这个世界还存在营销这个词吗 ?

　　为什么同样的产品，在不同人的手里会有不同的结果 ? 比如，我们能够清楚地说出宝洁的洗发水。与索芙特的洗发水之间有什么明确的区别吗 ? 为什么几乎差不多的产品在不同的公司，在不同的人手中会有不同的结果 ?

　　结论只有一句话：做得好的公司，猴子各就各位 —— 员工勇于承担责任。做得不好的公司，猴子上窜下跳 —— 员工相互推卸责任。那么如何锁定猴子呢 ? 人口在哪里 ?
　　解铃还需系铃人。我们首先要懂得下属做事的方式，我们才能够防止他们的猴子跳到我们身上。一般说来，员工有五种工作方式：
　　1 ．等着做
　　2 ．问着做
　　3 ．提出建议，等着回答再做
　　4 ．主动做，边做边汇报
　　5 ．主动做，然后按程序汇报
　　如果你想尽量地让猴子呆在下属身上，那么，你就要尽力消除第一种和第二种情况。在“等着做”或“问着做”的情况下，猴子最有可能跳回自己的肩上。在这一点上，海尔是个榜样。
　　海尔电冰箱厂有一个五层楼的材料库，这个五层楼一共有 2945 块玻璃，如果你走到玻璃跟前仔细看，你一定会惊讶地发现这 2945 块玻璃每一块上都贴着一张小条 ! 小条上是什么 ? 原来每个小条上印着两个编码，第一个编码上写着负责擦这个窗户的责任人，第二个编码上是谁负责检查这个窗户。猴子在谁的身上 ? 海尔在考核准则上规定：如果玻璃脏了，责任不是负责擦的人，而是负责检查的人 !
　　如果玻璃脏了，责任这只猴子锁定于检查的人身上，而不会被推卸到擦玻璃的员工身上，绝对不会发生猴子上窜下跳的现象。海尔 OEC 管理法的核心是，对工作的分解强调“三个一”，即分解量化到每一个人、每一天、每一项工作。在海尔大到机器设备，小到一块玻璃，都清楚标明事件的责任人与事件检查的监督人，有详细的工作内容及考核标准，如此形成环环相扣的责任链，做到了“奖有理、罚有据”。

　　这种管理的核心是，我们不再去想个人工作态度如何，我们要把责任锁定，即使是一个简单的擦玻璃的工作，也要明确指定两个责任人，各有各的明确责任。

　　海尔冰箱总共有 156 道工序，海尔精细到把 156 道工序，分为 545 项责任，然后把这 545 项责任落实到每个人的身上。

　　凡事都要做到“责任到人”。“人人都管事，事事有人管”，这就是海尔能够成为中国企业榜样的重要原因。

　　哪怕是车间里一扇窗户的玻璃，其卫生清洁也有指定员工负责擦，也有指定的员工负责检查，更何况海尔的生产、销售 ?

　　责任锁定，首要的是锁定猴子的归宿。这是上下级之间保证执行的要点。

　　猴子管理第二法则：时间守恒，让员工照顾好自己的猴子

　　●指导员工：以终为始，不当保姆，让员工照顾好自己的猴子，尽量地增加你可以支配的自由时间。

　　●完美的细节是靠检查实现的 ! 你只需要在某一个关键点上检查，其他时间各做各的。

　　●管理者指导下属，重要的是提供的这个指导依据是普遍适用的，这样你就可以帮助很多人。如果你习惯于每一件事都具体教，你就带不了多少兵。

　　当主管的永远都要记住一个基本的定律，这就是时间守恒定律：你的时间与下属的时间在总量上永远保持一个常量，如果下属占有你的时间愈多，你的时间就愈少。

　　你的时问愈少，你对组织的贡献就愈小。主管对组织的贡献，体现在对聚焦组织目标的贡献。如果你整天在帮助下属解决问题，特别是大多数应当是他们自己解决的问题，那么，你实际上就是一个员工，而不是领导。

　　所以，你要记住，必须永远争取扩大自己自由支配的时间，只有这样，你才有足够的时间来关注团队的目标，而不是某个人的目标，关注团队的士气，而不是某个人的士气。

　　扩大你的自由时间最基本的办法，就是不要让员工占据你的时间，而要让员工不占据你的时间，关键是要让他们学会自己处理问题，而不是把你当成保姆。

　　所以，你要树立一种观念，员工不管大事小事，凡事都问你，说明你是保姆，而不是领导。

topman

我记得有过这本书。呵呵呵，猴子是会来回跑的。

偷着happy

哈..原来高管们还可以加薪、拿高额资金，是把小猴儿赶到员工身上了。

若不把握这次危机修补好劳资的互信关系，使得员工有安全感、可发展感，我怕，这些理论以后都用不上了...哎，继续将员工当作“生存”包袱吧，继续裁啊、减啊吧，没远见，有再好的理论又怎样？

rakea

猴子管理第五法则：做重要但不紧急的事，猴子才不会累死

　　●不明确重点的员工，每天看上去非常忙碌，却没有上司想要的结果；

　　●通常情况下，每天或者每阶段的重点在 1 到 3 个。如果都是重点，便都不是重点；

　　●要提前做那些重要但不紧急的事，对于紧急但不重要的事，要敢于说不。

　　大凡能够在事业上做出卓越成绩的人，都是时间管理的专家。有人曾粗略地统计过一个活到 73 岁的美国人对时间是怎么花的：

　　睡觉： 21 年

　　工作： 14 年

　　个人卫生： 7 年

　　吃饭： 6 年

　　旅行： 6 年

　　排队： 6 年

　　学习： 4 年

　　开会： 3 年

　　打电话： 2 年

　　找东西： 1 年

　　其它： 3 年

　　看了上面的这一组数据，我们有何感受 ? 所以，要想有效执行，就要学会“时问管理”。

　　时间管理的出发点，在于学会处理事情优先次序，应先考虑事情的“轻重”，再考虑事情的“缓急” —— 也就是我们通常采用的“第二象限组织法”。

IV	I
III	II

　　第一象限是重要又急迫的事。诸如应付难缠的客户、准时完成工作、住院做手术等等。

　　第二象限是重要但不紧急的事。比如包括长期的规划、问题的发掘与预防、参加培训、向上级提出问题处理的建议等等。

　　第三象限属于不紧急也不重要的事。既然不重要也不紧急，那就不值得花时间在这个象限。

　　第四象限是紧急但不重要的事。表面看似第一象限，因为迫切的呼声会让我们产生“这件事很重要”的错觉 —— 实际上就算重要也是对别人而言。电话、会议、突来访客都属于这一类。我们花很多时间在这个里面打转，自以为是在第一象限，其实不过是在满足别人的期望与标准。

　　现在我们不妨回顾一下上周的生活与工作，你在哪个象限花的时间最多 ? 请注意，在划分第一和每三象限时要特别小心，急迫的事很容易被误认为重要的事。其实二者的区别就在于这件事是否有助于完成某种重要的目标，如果答案是否定的，便应归人第三象限。

　　要学会把时间花在第二象限，做重要而不紧迫的事。那样才会减少熏要的事进入第一象限，变得紧急。

　　美国史卡鲁大钢铁公司的总裁查鲁斯，原来也是一个不会舍弃、只知道追求面面俱到的人，许多事情常常半途而废。他感到非常烦恼，便向效率研究专家艾伊贝·李请教解决此问题的办法。李给他的建议是这样的：

　　1 ．不要想把所有事情都做完；

　　2 ．手边的事情并不一定是最重要的事情；

　　3 ．每天晚上写出你明天必须做的事情，按照事情的重要性排列；

　　4 ．第二天先做最重要的事情，不必去顾及其他事情。第一件事做完后，再做第二件，依此类推。

　　5 ．到了晚上，如果你列出的事情没有做完也没关系，因为你已经把最重要的事情都做完了，剩下的事情明天再做。

　　最后，艾伊贝·李说：“每天重复这么做，如果感觉效果超出你的想象，就可以指导手下照着做。在做到你认为满意时，只要付给我一张你认为相等价值的支票即可。” 。

　　查鲁斯试了一段时间后，效果非常惊人。于是，他要求下属也跟着做。结果，艾伊贝·李得到了一张价值 2 ． 5 万美元的支票。

　　猴子管理第六法则：猴子也需要快乐

　　●一句赞美的话，影响力可长远到一辈子。

　　责任是由人承担的，就像马克思所说的那样，资本家是人格化的资本。反过来，我们可以这样想，资本家如果不是像资本一样，痴迷于追逐利润的话，企业将会怎样 ?

　　结果将是所有企业都不再是企业，而是社会慈善机构了。同样，承担责任是所有执行的起点与归宿，一个有执行能力的人，就是一个对自己有责任感的人，所以，执行人才，就是人格化的责任 !

　　既然是人格化的责任，我们每个承担责任的人，事实上就在承担着很大风险与代价。但我们很多领导人都很严厉，发奖金好像不吝啬，但对下属笑一笑，表扬下属却很吝啬。

　　问题是，如果不去让我们的下属感觉快乐的话，你会发现你的激励成本会越来越高。

　　我特别希望我们做主管的，把一句话记在自己的工作笔记的首页：

　　一句赞美的话，影响力可长远到一辈子 !

　　下面是一些让猴子快乐的好方法：

零成本方法	低成本方法
说谢谢	为员工支付午餐
在其他员工面前赞扬一名员工	给予 10 元的现金
写感谢信	举行球类比赛
给全家写感谢信	给予礼券
在公告板上张贴肯定的评论信	发给员工 T 恤衫或帽子
通过电话或电子邮件发送口头表扬	给予奖品
赞扬员工的努力	颁发证书
说鼓励的话
发奖章

　　执行型管理者最重要的品质：让猴子觉得自己很重要

　　上司与下属对不同激励因素的看法

下属的排名	员工希望从工作中可取得	上司的排名
1	有挑战性的工作	5
2	完成任务的成就感	8
3	归宿感	10
4	工作安全	2
5	良好报酬	1
6	晋升及成长	3
7	良好的工作环境	4
8	良好的同事关系	6
9	合理的纪律要求	7
10	公司对个人的照顾	9

　　中国优秀企业执行榜样：格兰仕的书信文化

　　●做不好人，做不好事，不是聪明不够，而是笨得不够彻底。

　　大约从 1997 年开始，格兰仕公司董事长梁庆德在每年的年末岁尾都写一封《致格兰仕全体员工及家属的一封信》，这已经成为他的“规定动作”：

　　1997 年：《艰难困苦我们一起背》；

　　1998 年：《给全体员工拜个年》；

　　1999 年：《接受我最真诚的祝福》；

　　2000 年：《努力了，心血就不会白费》； ．

　　2001 年：《那些欢笑与泪水同行的日子》；

　　2002 年：《让我们的心贴得更紧一些》；

　　2003 年：《找到属于自己的一片蓝天》；

　　2004 年5 月9 日 是母亲节，公司总裁办开展了一次‘‘母亲节给母亲写封信”的征文活动，他知道后，也给企业报写来了《致格兰仕人母亲们的一封信》，将心比心，让许多格兰仕人的母亲感动。

　　CEO 梁昭贤可以说是一个写信的“偏执狂”：营销团队在市场取得了业绩，他要写信鼓励；经销商市场有起色，他会发去贺信；重要员工离开公司，不能面谈的，他要写信联系；海外市场有了突破，他要写信嘉奖；业务团队召开重要会议，不能亲自参加，他要写信表示关注；在部下送批的报告中，他会附上自己的便条，不时加以鼓励。

　　他有一句名言：“做不好人，做不好事，不是聪明不够，而是笨得不够彻底”。梁昭贤认为，写亲笔信就好像在与对方谈话，能感觉到对方的音容笑貌，能缩短时空的距离，拉近与对方的感情。

　　因此，在条件允许下，他总是坚持写信，长则千字，短则几十个字。这种做法虽然简单，但却非常有价值：

　　1 ．表示写信人很重视你，出于真情才会写信给你；

　　2 ．表示对你的肯定和鼓励；

　　3 ．收信人会珍惜这份感情，更加努力回报对方；

　　4 ．书信便于保留，等于给感情加了一个“保温瓶”，特别是收信人会经常重读回味，热情会更持久。

　　猴子法则之七：检查和监督能使猴子进化

　　●你的检查和监督就是让猴子进化，就是把风险控制在发生之前，使得猴子知道如何做事。

　　●如果你想要权力，那么你就凡事压着下属；如果你想要的是业绩，就让他们超过你。

　　沃尔玛在世界五百强名单中已经连续多年名列第一了，沃尔玛之所以能取得如此大的成就，其中秘诀之一就是公司的领导们一直强调对员工工作的检查。

　　沃尔玛的员工把沃尔顿管理风格称为“让你精疲力竭的管理”和“仔细检查式的管理”。因为沃尔玛的领导们常常令人防不胜防地“窜”到一线上，对员工进行突击检查，时不时对员工进行当面的质询：“你这个事情做得怎么样了 ? ”

　　沃尔玛很尊重、很信任每个员工。但是，检查和信任不是一回事，检查是制度系统，人性中都有弱点，每个人都有可能犯错误，制度能帮助员工改正，发挥出员工的最大潜力。

　　检查和监督的原因是你和下属之间做事的风险是不对等的。假设你的下属犯了错，你罚了他一万块钱，但他给你带来的损失一定超过十万块。

　　你的风险比他大，当然事前的风险控制就由你来做，而不是他做。检查和监督就是让猴子进化，就是把风险控制在发生之前，使得猴子矩道如何做事。

　　检查的出发点是什么 ? 如果你想要权力，那么就凡事压着下属；如果你想要的是业绩，就让他们超过你。只有这样，他们才感觉自己很重要。

　　在一个执行的体系里面，要么让每一个员工都超过你，来做更大的事，要么就淘汰掉那些落后的猴子。执行型管理者最重要的原则：猴子要么被喂养，要么被杀死，因为每个人的能力都是有限的。

　　如果我们没有足够的能力喂养这么多猴子，我们就要杀死喂不过来的猴子，不管它有多么重要。

　　如果我们想让猴子变得足够强壮，我们就要有选择地重点喂养，这样才会有强壮的猴子。

　　锡恩执行修炼：门是什么颜色的 ?

　　我们说的就是我们做的，我们做的就是我们说的 !

　　●执行型人才首先要勇于承担自己的责任，少说“我们”的职责，多说“我''的职责。

【故事背景】

　　锡恩深圳有位员工叫 Emma ，是一个女孩子，她在电话里和客户交谈都很自然，产品知识也很扎实，但是始终不能自己单独地面对客户。客户的门和心里的“门”都是她要打开的。每天同事们在讨论各自在客户处的成交故事时，她也是很向往的。但是始终都是迈不开步子。算算 Emma 加入锡恩已经有两个月了，但是连一次客户拜见的经历也没有。

　　下面是她的组长写的一个真实故事。

【告诉我厂门的颜色】

　　上个星期四在小组的会议上，我实在想不通，问了她：

　　“你怕什么 ? 怕被拒绝吗 ? ”

　　“其实也没什么好怕的，我以前……”

　　“那你为什么都不去呢 ? ”

　　“我觉得没有必要去。因为这个客户我在电话和他说了很久了，去拜见没有意义；那个客户说有课程时再说吧；我们的中层执行力资料还没有出来，出来了再给他们带过去吧……” ( 给自己不去找理由 !)

　　我说：“我现在给你一个任务，你拿一支笔来记着，你明天早上去这家公司 ( 她在会场上服务过的客户 ) ，看看他们的工厂大门的颜色就可以回来了。这是给你的任务，你只要做到这一点就算完成了任务，你做其他都可以说是超越了我的期望价值了，有没有问题 ? ”

　　“这么简单有意义吗 ? ”

　　“有没有意义你别理。你完成任务就好，你明天早上直接去，在下午 5 点前告诉我厂门的颜色。”

　　第二天下了大雨，我深怕她不去，给她打了电话，她出去了，为了一个简单的任务去了，下午，当她眉飞色舞的和我们说着她在 xR 厂的见闻时，我觉得她真的超出了我的期望价值了。

　　顺便说说，她见我说的第一句话：这家公司的厂门是红色的 !

rakea

世界 500 强执行榜样：为什么麦当劳的洗手间最干净

　　【麦当劳的卫生间为什么能持续保持清洁】

　　去过麦当劳的人，对它的卫生间清洁程度都有深刻印象，但这样干净的卫生间在许多中餐馆里是难得一见的。为什么同样装修的卫生间，却存在如此大的差异呢 ? 与员工素质有关吗 ?

　　【麦当劳的检查表】

　　其实不尽然，只要留心，就能在洗手间门后看到一张检查表，上面列上了打扫人，检查人，时间等一系列东西，而且这不仅仅是针对卫生间的检查，其实在麦当劳的每个岗位上都同样贴着这样类似的一张纸条，这样做的结果就是：保证了麦当劳每个岗位的工作，都能严格按照该岗位的标准操作。

　　【麦当劳告诉我们什么 ? 】

　　●简单的事情，人们往往都会认为能做好，但现实可能恰恰相反。麦当劳的秘密就在于它强调对打扫人、检查人、时间等工作细节进行严格的检查。

　　●麦当劳的强大竞争力源于对细节的把握和坚持，而完美的细节是靠检查实现的 ! 猴子管理第三法则：沟通职责

　　●与上级一起明确你的职责；千万不要忘了猴子是从哪儿来的 ?

　　●与下级一起讨论职责的意义；制定书面计划。

　　●麦当劳能够让一个打扫厕所的清洁工也懂得他对麦当劳的巨大价值，并由此激发起热爱清洁、奋发向上的精神，这就是麦当劳的伟大。

　　猴子永远都是从上级那儿来的。你身上的猴子是你的上级给你的，你下属的猴子是你给他的。所以要每个人都照料好猴子，前提就是，千万不要忘了猴子是从哪儿来的。

　　第一，你要与你的上级去沟通你的职责是什么 ? 你的职责是什么，不是由你自己界定的，而是由你的上级界定的。界定职责，是为了在出现问题时有人承担责任。

　　第二，你要和下级去讨论这个职责的意义。这里有一个小的注意点：与上级沟通是明确职责，而与下级是沟通这个职责的意义。也就是说一个人对职责的理解，或者说对于一个职责愿意承担的责任，很大程度上依赖于他对于这个职责背后意义的理解。

　　比如麦当劳的清洁人员，如果他的老板去跟他沟通的时候讲，《纽约时报》昨天登了一篇消息，有一个抱着小孩的妇女告诉记者，她之所以进麦当劳，是因为她觉得麦当劳的厕所很干净，给她像家一样的温暖。 。

　　那我们想一想，这个卫生清洁员会有什么样的感觉呢 ? 她就会感觉到给这家公司做清洁，就不再是一个简单的辅助工，而是麦当劳整体形象非常雨要的组成部分。

　　这种职责的意义，是不太可能通过职责描述来获得的，必须通过面 对面沟通才能获得。

　　这就是麦当劳这家公司最优秀的地方。它认为重要的不是麦当劳的汉堡，而是它的员工。 2004 年 4 月 19 日 ，麦当劳公司董事会推选 43 岁的现任总裁兼首席运营官查理·贝尔，为麦当劳公司新任总裁兼首席执行官，他不仅因此成为第一位非美国人的麦当劳公司掌门人，成为麦当劳最年轻的首席执行官，而且是一位从打扫厕所的清洁工成长起来的 CEO 。

　　1976 年，年仅 15 岁的贝尔由于家境不富裕，在澳大利亚的一家麦当劳打扫厕所。虽说扫厕所的活又脏又累，贝尔却干得踏踏实实。

　　这一切被这家麦当劳的老板 —— 麦当劳在澳大利亚的奠基人彼得·里奇看在眼里。里奇对贝尔说明，麦当劳的四大经营方针中，就有一项是清洁：“清洁像一块磁铁将顾客吸引到麦当劳来，我们的餐厅必须始终保持一尘不染，里外都应如此。”所以，你从事的是麦当劳最伟大的工作。

　　贝尔由此懂得了自己工作的意义，他很勤奋地工作。彼得·里奇于是推荐贝尔参加了麦当劳职业培训。培训结束后，里奇又把贝尔放在店内各个岗位“全面摔打”， 19 岁成为澳大利亚最年轻的麦当劳店面经理。 27 岁成为麦当劳澳大利亚公司副总裁， 29 岁成为麦当劳澳大利亚公司董事会成员。

　　2002 年底，他被提升为首席运营官， 43 岁成为麦当劳全球掌门人。作为麦当劳历史上最年轻的总裁，贝尔被称为“麦当劳的巨无霸”。这番经历使贝尔成为麦当劳公司所崇尚的从最低层一步步晋升至公司高层的典范。因此贝尔在庆祝他当 CEO 的新闻发布会上说：“我从 15 岁起就在澳大利亚的餐厅兼职打工， 19 岁成为澳大利亚最年轻的餐厅经理。我能做到，你们也能做到，明天的总裁就在今天的这些平凡员工中间产生。”

　　当一个员工愿意承担责任，很大程度上依赖于他对自己职责的理解。而一家公司之所以伟大，就是这家公司的上司，能够把公司层面的价值，层层传达到下属。就像查理·贝尔在麦当劳，之所以能够从最初的清洁工一步一步晋升到店面经理、副总裁、总裁、 CEO ，没有澳大利亚麦当劳的奠基人彼得·里奇的鼓励，是不可能想象的。

　　为什么一个没有什么学历的人，能够成为麦当劳全球的掌门人 ? 贝尔这句话值得我们好好回味：“我从 15 岁起就在澳大利亚的餐厅兼职打工， 19 岁成为澳大利亚最年轻的餐厅经理。我能做到，你们也能做到”。

　　贝尔的这番话说明，这不是他自己的伟大，而是麦当劳的伟大，麦当劳能够让一个打扫厕所的清洁工也懂得他对麦当劳的巨大价值，并能够由此激发起热爱工作、奋发向上的精神。

　　“我能做到，你们也能做到”，说得多么好啊 !

　　猴子管理第四法则：授权 —— 让下属把猴子当自己的养

　　●你可以授权所有的工作，但不能授权所有的职责。

　　●能人体系就是一种充分的授权，只不过用来监督的手段是感情。能人体系实际上是一种感情监督下的充分授权体系，所以，在能人体系中，一旦出现了坏的结果，通常的结论是：“你辜负了我对你的一片好心”。

　　有句话，胳膊往里拐，说的是人的天性中，首要的是为自己考虑。所以，你要让下属把猴子养好，首要的就是要让下属把猴子当成自己的养。

　　那如何让下属把你给他的猴子当成自己的养呢 ? 唯一的办法就是授权，让下属确实感觉到猴子是属于他的。

　　那授权到什么程度 ? 原则上，授权是与监督成正比的。你的监督能力到什么程度，就授权到什么程度，如果我们有相应的监督措施，那么权力原则上都可以下放。事实上，这是不可能的，由于监督成本很高，所以，我们必须要保留那些无法监督的权力。比如企业文化的建设，团队建设等等，都是很难准确监督其结果的。

　　其实能人体系就是一种充分的授权，只不过用来监督的手段是感情。能人体系实际上是一种感情监督下的充分授权体系，所以，在能人体系中，一旦出现了坏的结果，通常的结论是：“你辜负了我对你的一片好心”。

　　这样，我们也就不难理解，为什么在能人体系下要有“用人不疑，疑人不用”，因为监督的方式是感情，怀疑是感情的大敌。而现代企业管理中的监督方式用的是什么方式呢 ? 不是用感情的监督方式，而是用流程、制度、考核、奖励等法制或经济手段来实现。你做不好与我们之间的感情没关系，你做得不好你要全部承担责任。

　　反过来讲，如果没有相应的监督手段，宁可不授权。没有监督的授权，就等于借钱不打借条，其实，借钱不就是授权别人使用你的钱吗 ? 如果你觉得借钱不好意思打借条，那就不要借，否则，你授权给别人使用你的钱，却没有借条，就等于在鼓励别人不还钱。

　　所以，授权不存在授多少权的问题，只存在你能够监督多少的问题。你的监督办法越多，你就可以多授权，如果你没法监督就不行。所以父母和儿子之间没法授权，因为这个没法监督，这就是清官难断家务事的原因。

　　所以授权的第一要点就是要找适合的人，不是所有的人都适合养你身上的猴子，授权就是转移责任，当一个人被授权时，意味着他替你承担了一个责任，那你就要：

　　●清楚地界定授权的内容；

　　●最后期限的决定；

　　●要有周期地检查，并在授权之前，帮助这个人去参加

　　一些授权培训，经常沟通，来做一些授权的基础。

　　我们现在存在的问题，与其是说授权，不如说是授权之后，上级经常越权指挥，这就是所谓的“一竿子插到底”。

　　我们常常看到出现一点小问题，老总就直接跑到车间里面，跟员工 说：“为什么出现这样的问题 ? 你应该怎么怎么做”。任何一个企业，只要存在层级，那就有公司相应的层级管理或汇报体系。总经理后面是事业部的总经理，事业部下面还有部长，组长，然后才到员工。

　　老总为什么会一竿子插到底 ? 原因在于一竿子插到底非常有效，往往是老总一去，问题马上就解决了。但是请你记住，凡是这种立马见效的东西往往都是要付代价的。

　　什么代价 ? 我们可以分析一下，当你一竿子插到底的时候，就意味着你越过了好几级。我们可以闭上眼想想，如果你是中层某一级，你会怎么想 ?

　　你会发现，如果老总这样做把问题解决了，那以后当事者会经常对你说，老总是这样这样说的，我按你的做还是按老总的做 ? 另一方面，为什么老总不出现的时候，你解决不了问题，老总一出现就把问题解决了呢 ? 只能说明你无能 !

　　你会这样想，其他的中层也会这么想，所以，所有人的心里面都在等着你失败，或者说都在盼望你失败，因为只有你失败了才能说明他们是正确的，才能让你以后不随便插手。

　　如果是这样的话，当问题出现时，你直接一竿子插到底的话，你就保佑自己不出错吧。如果出错，那么在大多数情况下，即使所有人都知道这个事情是错的，即使他们干涉一下错误就不会发生，但实际发生的情况往往是，他们不会对你说，他们也不会主动干涉以帮助你改正错误。为什么呢 ? 结论很简单，他们希望这个错误发生 !

　　因为错误真正发生，你失败了，那你不就改了吗 ? 只有出事了，你才会知道是自己错了，只有你错了，他们才是对的。 ‘

　　一竿子插到底，就等于在给自己树敌。你插到底的次数越多，你的敌人就越多。有时候我觉得管理里面的游戏，跟小孩过家家一样。只不过小孩子看到你掉进他设的陷阱后会忍不住大笑，而在公司中，所有的当事人会一脸虔诚地看着你往下掉。

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不当保姆，就必须让下属学会独立做事。如何独立做事 ? 就是让员工先学会主动。在下列员工的五种工作方式中：

　　1 ．等着做

　　2 ．问着做

　　3 ．提出建议，等着回答再做

　　4 ．主动做，边做边汇报

　　5 ．主动做，然后按程序汇报'

　　要让员工做事，就要帮助员工学会只能用后三种做事的方式，第一种方式，提出建议，主动做。第二种方式，主动做，边做边汇报。第三种方式，主动做，然后按程序汇报。

　　那么，又如何让员工学会主动做事呢 ? 回答是流程。

　　所谓流程，就是事前做什么，事中做什么，事后做什么 c 流程是把说的变成做的唯一有效的通路。比如说采购，我们可以在流程中提出一系列的标准和做事的过程。采购之前要做什么 ? 首先你要确定标准，然后找到尽可能多的供应商，根据你确定的标准，比如样品初检，比如报价，比如质量，比如交货期等等，列一个单子，然后把这些供应商在同等情况下，评分选择，最后通过对比，确定三家供应商。

　　在确定三家之后，原则上，以一家为主，另外两家为辅，按一定比例采购，这样一旦其中任何一家出问题，我们可以有相应的对应措施。

　　有了这一套流程，原则上，你就可以大胆鼓励员工主动做事，边做边汇报，愈是有规则，员工就愈有做事的自由。

　　反过来，什么是主动性的敌人 ? 含糊 ! 大家做之前信誓旦旦，做的过程含含糊糊，做完之后必然是：做得好大家争功，做不好相互推卸责任。

　　你有了流程，员工主动做事，同时，你可以通过流程来检查他在关键点上做的怎么样了。这样既保证了你从组织目标上对事情进行结果的控制，同时，又使员工自己照顾自己肩上的猴子。

　　要不当保姆，还需要你做另一个努力，就是要在被下属提问的时候，永远保持猴子在他的身上。当领导的，不太可能不回答下属的问题，问题的关键在于你如何回答。

　　比如，我的一个下属来问我，说我们碰到了一个问题，这个问题是关于一个咨询项目的，我们原来都谈好了，比如说价格是 80 万，两个 月完成，这个客户突然今天打来电话说 80 万太贵了，只能做 60 万。下属问：领导你看看这事怎么处理 ?

　　我们首先分析一下，为什么他要问你 ?

　　道理很简单，所有下属向上级提问的问题中，都包含着两个非常基本的目的，一个是寻求解决答案，一个是推卸责任。所以你的回答，最好是既提供了解决方案，又让他们自己承担责任。

　　但问题是，解决方案与责任是联系在一起的，既然是你提供的方案，你在道义上不可能不承担责任，这是一方面。

　　另一方面，就项目管理体制来讲，项目经理本身就有权对他自己所涉足的项目的金额进行判断，或者说做决定。因为我们施行的是项目管理制，同一个项目，项目经理的能力高，项目合同额就高。一个项目要做好不仅需要你有专业能力，还需要你有管理能力。

　　这种时候，你如果指导应当怎么样怎么样谈，即使把这个东西谈下来了，也未必就是一个好结果。

　　谈下来之后，他们也会提出新的问题：“我们按照你的方法谈下来了，但我们跟对方的很多条约里，对方又提出新的东西，你看对这些新问题，如何办 ? ”

　　接下来，你发现自已每天就在疲于奔命，一个项目接一个项目地帮助他们做，最后变成什么呢 ? 最后变成你累得要死 !

　　所以，我们最好的办法，就是提供解决方案的办法，具体的方案要让他自己想，这样才能获得双赢。

　　按照这种方式来看上面这个问题，好的解决问题的办法是什么呢 ? 从原则出发，你可以反问他：一个项目报价的依据是什么 ? 你的原则是什么 ? 你为什么要报 80 万 ? 总是有依据的，对不对 ? 这个背后依据的原则是什么 ?

　　毫无疑问，所有商业报价的基本原则都应当是客户价值。好，既然我们给客户提供的是价值，那么给客户报什么样的价，应当对应相应的价值。

　　所以，最重要的是你与客户讨论这个价值，这个价值当领导的肯定是没有具体做项目的人知道得清楚。所以你们之间的谈判，谈的是你认为你们能为客户提供什么样的价值 ? 反过来客户认为是不是真的值得 ?

　　这样二看，如果客户要降价的话，除了价格谈判术之外，完全还有一种可能，就是你没有让客户真正地领会到你的价值。所以真正要去跟客户谈的是你的项目的价值。

　　如果你把这个沟通好了，客户一定会根据价值来付费，因为客户请一个公司，他不是说拿钱来评价你的水平，他是要获得实实在在的利益回报。只要回报大于付出，我相信客户不会不做这个生意。

　　就像你买东西一样，你愿意花少的钱买一个你不满意的东西呢 ? 还是愿意花更多的钱买一个你非常满意的东西 ? 我们都知道，要买一个非常满意又非常好的东西，一定是要付出更高的价格。

　　那接下来就是一个价值谈判了，你要不断把你的价值提高，重要的是帮助客户体现价值，这反过来就对你提出了很高的要求，而不是仅仅在于谈判技巧。

　　当然，谈判是需要技巧的，但是至少在我们锡恩的实际谈判过程中，我们更加强调给客户创造了什么价值。我们决不认为我们的客户是故意跟我们为难，是故意在降我们的价。如果客户不愿意支付公平价格的时候，一定是在价值层面上出了问题。

　　这样提供指导，实际上是在提供一种原则，而原则是解决方案的出发点。我们可以想一想，指导结束之后，这个猴子还在谁的身上 ? 如果下属还要讨论，我们就继续讨论怎么样为客户创造价值，这个是总经理该负责的，也是总经理要努力去做的，因为这是组织目标，与总经理的责任一致。

　　但是至于怎么跟客户做到这个价值，怎么样谈判那是他的事。猴子在谁的身上 ? 仍然在他的身上。

　　所以我们发现，在处理类似问题的时候，我们不太习惯于从一种原则，从一种本质意义上的归宿来指导这个事情。也就是说，当一个管理者去指导下属的时候，重要的是把这个事情里面最核心的地方去告诉他，这个事情的依据是什么 ?

　　如果你提供的这个依据是普遍适用的，这样你就可以带很多兵，你就可以帮助很多人自己打仗。如果你习惯于每一件事都具体帮助，具体指导，具体教，那么，你不仅会累死，而且你也带不了多少兵。