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商振说：面对它，承认它，学习它，赶超它。-----当《东方早报》就此事采访我时，我说。发表时标题为《拒绝可口可乐的理由恰击中本土品牌软肋》。 商务部3月18日正式宣布，根据中国反垄断法禁止可口可乐收购汇源。随着这张“红牌”的出示，这桩社会高度关注的并购案告一段落。事情已成定局，再去争论汇源应不应该卖给可口可乐已没有意义。在不少人弹冠相庆“民族品牌”取得胜利之时，笔者却认为：本土品牌更需要的是虚心向可口可乐这样的成功跨国企业学习。 可口可乐并购汇源失败，源于“反垄断”保护。客观地说，我们的民族企业在与洋品牌的竞争中，还处于需要保护的弱势地位。商务部公开了可口可乐并购汇源未通过反垄断审查的三个理由，笔者认为，这三个理由恰恰击中了本土品牌的软肋，实际上正是民族企业应该学习和加强的着力点。 理由之一：如果收购成功，可口可乐公司可能利用其在碳酸软饮料市场的支配地位，搭售、捆绑销售果汁饮料。究竟是什么使得可口可乐公司可以将其在碳酸软饮料市场的支配地位传导到果汁市场？答曰：品牌。中国企业具有品牌意识的时间并不长，在为数不多的品牌实践历史中，企业更多地是将品牌与广告、宣传联系在一起。可口可乐让我们明白，品牌真正的内涵和价值在于市场号召力。在消费需求、技术条件、工艺设备、销售渠道等基础要素确定后，品牌的号召力将成为夺取市场最关键的要素。 理由之二：如果收购成功，可口可乐对果汁市场的控制力会明显增强，使其他企业难以再进入这个市场。任何一家企业经营都应该追求“控制力”，首先就是对渠道的控制。为什么可口可乐可以使其他企业没有能力再进入这个市场？因为其目前已经有相当发达和健全的渠道网络。可口可乐公司十分重视渠道建设，进入中国以后，可口可乐公司让业务员和渠道系统深渗到每个角落的策略，让其产品真正地达到无处不在。在渠道为王的时代，谁真正掌握了渠道，谁就掌握了市场竞争的决定权。 理由之三：如果收购成功，可口可乐公司会挤压国内中小企业的生存空间，给中国果汁饮料市场竞争格局造成不良影响。如果收购达成，可口可乐公司将占有果汁市场20%的市场份额，这意味着什么？市场占有率绝对不仅是一个营销名词，更是一种营销策略。盛田昭夫曾在其自传中写道：“占有市场比眼前获利更为重要。”企业因市场的存在而存在，失去了市场，就失去了生存的土壤，更谈不上什么竞争力。企业竞争力的强弱最终要靠市场来判定，市场占有率是衡量企业竞争力的最直接、最重要的指标。在果汁行业这种“完全竞争市场”，市场占有率策略绝对是最为有效的市场竞争手段。 三鹿的品牌价值曾经高达140亿元，但瞬间崩塌。保护、发展、壮大本土品牌，并不是收购与反收购这么简单，笔者永远提倡中国企业做大做强自己的品牌，但是以一种情绪化的思维方式来过于强调对所谓“民族品牌”的保护其实于事无补。相反，我们应该以一种开放和学习的心态去直面那些成功的洋品牌。面对它，承认它，学习它，赶超它。也只有这样，民族品牌才能在竞争中提升自己。（商振发表于《东方早报》） | 
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