我为什么推荐“管理的最高境界不是完美”

木人康

几位朋友都在推荐帖“管理的最高境界不是完美”后跟帖，其中不乏精彩之处。木人在这里并不打算纠缠于该帖的内容，包括“完美”的定义。这里将推荐的缘由跟大家聊聊，也算让大家感受一下木人的想法。

前年。

当时自己信奉企业系统改善：企业的问题是系统的，因此需要进行战略的澄清、组织结构的调整、流程的改善、人力资源管理的提升等，来系统提升自己的管理，从而改善业绩。

夏天的时候听了宋新宇老师的“成功战略”的课，感受到另外一种风格。中间宋老师谈到易中从业务入手，采用简单的ABC方法对客户的业务进行分析从而提出能够显著改善业绩的建议，给我印象很深。

当时他还谈到BCG的一个模型，在创业期企业的创新能力至为关键；在成长期企业的销售能力非常重要；而在成熟期影响市场格局的能力就成为关键；在衰退期企业的管理能力非常重要。

那时还嫩，模糊觉得“哦，管理并不是在企业的各个发展阶段都是最关键的”。

去年。

项目参与的多了，慢慢开始感觉有些不太对劲，有些疑问一直在脑海里转。

今年。

刚完成的一个项目。提前一个月完成，也拿到了全款。但客户老板语重心长交代我“你现在就是我们公司的人力资源经理，帮我招几个合适的项目公司总经理来”，没有完成。会想想自己做的那些方案，有用吗？有。但总觉得，如果人也给招到了，心中就不会像现在这样沉甸甸的。

买了本《利润倍增》，美国第三大咨询公司的总裁写的，号称六个月内一定让公司的利润翻倍。书中列出削减成本的各个环节并给出了建议。这倒与宋老师的ABC法相得益彰，一是教如何扩大销售业绩，一是较如何削减成本，根本就没谈什么管理的道理。

《发现利润区》的作者又写了本《赢利》。作者在前者当中明确提出企业不要停留在无利润的区域，而马上有人提出企业业务的协同等各种理由来反驳之。的确，作者的理念之简单以致所有人都能看出漏洞，但这又如何？MERCER还不是凭借这些简单的理念逐渐攀上咨询公司的顶峰？

在和君的网上看到王明夫先生的“投资哲学的两大分野”。文中谈到其中一派“重视公司个性对股价的影响“，“以证券分析之父格兰罕姆为理论宗师，以巴菲特、彼得·林奇为杰出代表”。“该流派认为，股票价格最终决定于公司的内在价值，市场中会经常出现价值高估或低估的现象，无论是高估还是低估，它们迟早都要完成价值回归。所以证券分析的重心就是分析公司的内在价值，然后对比它们的市场价格。投资决策的准则就是：买入被低估的股票，卖出被高估的股票。

另一流派“与这一流派相对应，另一投资流派则更为重视市场意识流和市场心理对股价的影响。著名投资人乔治·索罗斯就是这一投资流派的杰出代表。这一流派的投资哲学认为，世界上并不存在完全效率的资本市场，也不存在所谓的由公司内在价值决定的股票均衡价格。市场的走势是交易行为与股票价格交互影响的结果，这种交互影响的中间桥梁和背后因素就是市场心理”。 “投资分析的重心不应该是分析所谓公司的内在价值，而应该是分析市场心理和市场趋势。相应地，投资决策的准则不是去寻找和发现价值低估的股票，而是去捕捉市场的趋势，在市场的波动中进行高抛低吸”。

王先生最后评点到，“上述二个投资流派构成为世界资本市场上二种基本的投资哲学。由于它们都抓住了影响股票价格的一个重要的相关因素，所以它们都有杰出代表取得令人高山仰止的成功。”

ID为ww1000w的网友跟帖谈到：

“实践的真知会转化为哲学的概念，两大流派的推动者皆为实践的高手，然而从纯哲学的高度来看，两大流派皆有片面之处，一大流派紧抓住公司的个性，一大流派固守于市场意识流，皆不全面。然而两大流派的推动者又的确是实践的高手，于是就可以推导出这样一个矛盾问题：为什么学问中的片面在市场中又是卓越的呢？

于是我要感叹学者的悲哀，未经实践学者可以构思出完美，但是这种完美绝对只是学问上的完美，事实上，实践是不需要完美的，它需要的是有效和成果。”

以上“经历”就是我推荐“管理的最高境界不是完美”的原因。当然个人经历不同，思考问题的角度不同，因而对于同一物件的看法差别很大，这也是正常的事情。写了这些经历，也只是想让大家“感受”一下木人的“心路历程”。

古董兄在跟帖中的分析很是犀利，做总经理多年，古董兄对于管理核心的把握显然要高于常人。但是“管理的最高境界不是完美”这一命题，以个人感觉，绝对不是假想命题，它不仅存在在刚毕业的大学生的脑袋里，也存在于被各种理论绕的头昏眼花还艳羡不已的管理者的脑袋里，还存在于很多拿着完美理论企图“拯救”企业的咨询顾问的脑袋里。

古董

康兄，我说“管理的最高境界不是完美”这个命题的假设，是因为我在和企业界的朋友交流时，确实从没感觉到有人有这种想法；我看到的一些管理文章，也没见有人这么说。这个话题，好象只是成了击醒一些理想的大学生的启蒙，如果真是这样的话，确实没什么意义。

木人康

古董兄，是我们接触的人有些差别，而且我们对这句话的理解有些不同导致的吧。我是从两个方面来看这句话的，一是很多企业试图从各个方面完善管理以取得业绩的改善，二是在改善某个环节（如人力资源）时过于追究细节。

很多客户当中的人跟我们合作时都表现出这样的倾向。

wonderzjs

以下是引用木人康在2003-9-23 16:59:00的发言：

买了本《利润倍增》，美国第三大咨询公司的总裁写的，号称六个月内一定让公司的利润翻倍。书中列出削减成本的各个环节并给出了建议。这倒与宋老师的ABC法相得益彰，一是教如何扩大销售业绩，一是较如何削减成本，根本就没谈什么管理的道理。

从木兄弟的思想历程看，本人猜测木兄弟很有可能大学毕业就进入了咨询行业，或者时间非常短，如果没有猜测错的话，木兄弟对此命题的感受就理所当然了。不过本人看不懂上面的说法，究竟什么才是管理的道理，请木兄赐教！

木人康

泰罗说：管理就是要“确切地知道要别人干什么，并注意他们用最好的办法去干。”

法约尔说：“管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。”

西蒙说：“管理就是决策”。

霍德盖茨说：“管理就是经由他人去完成一定的工作。”

书上说：“管理是指管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动。”

安达信说，企业管理提升就是明确发展战略，建立合适高效的流程，调整组织架构使之适应战略的发展，并通过绩效管理体系有效地监控业务的发展。

麦肯锡说，高效组织就是“结构清晰、责任明确、机构精简、控制有力、流程完善、业绩至上“。

罗兰·贝格说，管理改善就是战略明晰、流程完善、组织合理、绩效体系有效。

爱迪思说，管理就是决策和行动，由此创立了APEI法，来通过改善企业的文化氛围来改善企业的业绩。

不错，毕业前半年我进入咨询公司，至今不过三年，功力尚浅，分析问题不免囿于井蛙之见，让wonderzjs兄见笑了。

我相信看完整篇帖子的人应该都知道我要说的是什么。若有地方表述不清，还请wonderzjs 兄指教，如此苦苦相逼，实在让我为难，呵呵。

ah_lee

非常同意康兄的说法，管理没有完美，只有适合和有效

zzdon

[I]“当时自己信奉企业系统改善：企业的问题是系统的，因此需要进行战略的澄清、组织结构的调整、流程的改善、人力资源管理的提升等，来系统提升自己的管理，从而改善业绩。”[/I]

企业的问题确实是系统的，所以思考企业问题必须进行系统思考（尤其是咨询顾问）；系统思考的目的并不是要对整个系统进行重塑，而是发现这个系统中的“急所”。

[I]夏天的时候听了宋新宇老师的“成功战略”的课，感受到另外一种风格。中间宋老师谈到易中从业务入手，采用简单的ABC方法对客户的业务进行分析从而提出能够显著改善业绩的建议，给我印象很深。[/I]

先解决企业系统中“急所”问题，效果往往很明显，一个“急所”解决了，新的“急所"又产生了；一个一个地解决，整个系统就在“螺旋上升”。需要系统全面地观察和思考企业的问题，但永远不要指望一股脑儿解决企业的所有问题。

[I]当时他还谈到BCG的一个模型，在创业期企业的创新能力至为关键；在成长期企业的销售能力非常重要；而在成熟期影响市场格局的能力就成为关键；在衰退期企业的管理能力非常重要。那时还嫩，模糊觉得“哦，管理并不是在企业的各个发展阶段都是最关键的”。[/I]

我想，所谓的“非常重要”、“特别关键“，是指在你的企业的总体管理水平在市场中处于平均水平之上，这样的前提下的。否则，没有管理的强“创新能力”？没有管理的强“销售能力”，没有管理的“影响市场格局的能力”……是无法想象的。

[I]买了本《利润倍增》，美国第三大咨询公司的总裁写的，号称六个月内一定让公司的利润翻倍。书中列出削减成本的各个环节并给出了建议。这倒与宋老师的ABC法相得益彰，一是教如何扩大销售业绩，一是较如何削减成本，根本就没谈什么管理的道理。《发现利润区》的作者又写了本《赢利》。作者在前者当中明确提出企业不要停留在无利润的区域，而马上有人提出企业业务的协同等各种理由来反驳之。的确，作者的理念之简单以致所有人都能看出漏洞，但这又如何？MERCER还不是凭借这些简单的理念逐渐攀上咨询公司的顶峰？[/I]

原以为自己看的书挺多，看起来木兄也不错。

[I]王先生最后评点到，“上述二个投资流派构成为世界资本市场上二种基本的投资哲学。由于它们都抓住了影响股票价格的一个重要的相关因素，所以它们都有杰出代表取得令人高山仰止的成功。”[/I]
[I]ID为ww1000w的网友跟帖谈到：
“实践的真知会转化为哲学的概念，两大流派的推动者皆为实践的高手，然而从纯哲学的高度来看，两大流派皆有片面之处，一大流派紧抓住公司的个性，一大流派固守于市场意识流，皆不全面。然而两大流派的推动者又的确是实践的高手，于是就可以推导出这样一个矛盾问题：为什么学问中的片面在市场中又是卓越的呢？于是我要感叹学者的悲哀，未经实践学者可以构思出完美，但是这种完美绝对只是学问上的完美，事实上，实践是不需要完美的，它需要的是有效和成果。”[/I]

三分策略，七分执行；事实上是指好的执行机制和执行人会在执行过程中修正策略的不足。信奉价值投资哲学的人有千千万，大多数人失败了，只有极少数人能望巴菲特的项背；信奉市场趋势投资哲学的人也是千千万，大多数人失败了，只有极少数人能望索罗斯的项背；所以说投资成功并不取决于你信奉什么投资哲学，而更多取决于投资人的智慧和胆识。以巴菲特的智慧，虽然她信奉的是“价值”哲学，但实践中他绝不会忽略“市场趋势”以及其他还有许多影响因素；同样的，索洛斯也绝不可能完全不考虑股票的“价值”和其他很多影响因素。我的观点恰恰相反，倒是不存在完美的、无懈可击的企业理论；企业是否成功，不在于你信奉或运用了什么理论，关键在于企业的管理者在实践中的运用之妙；在与融会贯通各类理论的精髓，并结合企业的具体实际。

这也能说明：在咨讯发达的今天，知识和理论大家都可以去了解——买书、上网嘛。但管理和咨询的高低，不在于熟悉多少理论，而在于不同人的不同体悟；在于对理论的思想精髓的巧妙运用！

[此贴子已经被作者于2003-9-25 14:14:15编辑过]

木人康

zzdon兄跟帖阐述的比较详细，受益。

转帖是因为自己从事的工作，谈到这里又回到自己从事的工作，有三个问题一直困扰着我，请诸位释疑：

1、也非常认同，要解决企业中的“急所”问题。关键是，如何识别企业的急所问题？

正是由于做到问题导向非常困难，所以大咨询公司才用产品导向/模型导向来弥补识别问题能力的不足。我们可以说他们的结构根本就没有找到企业的根本问题，但是我们有没有更好的办法？

2、“管理和咨询的高低，不在于熟悉多少理论，而在于不同人的不同体悟；在于对理论的思想精髓的巧妙运用”，我也同意这样的观点。但是在我看来，咨询本身就是要将“管理是一门技术”这一层面发挥到极致，若“运用之妙，存乎一心”，又要咨询干什么？

3、古董兄及几位朋友都谈到要系统化地思考问题（如何系统是我提的第一个问题），然后解决关键问题。系统提升客户的管理的确难度很大乃至不可能，但是局部提升有时就像给一个乞丐穿上了一条精致的内裤，怎么看怎么别扭。不知道业内的朋友有否这样的感觉？

wonderzjs

呵呵，木兄弟，一不小心，我都快成黄世仁了。我倒希望这是建设性的“相逼”。其实木兄弟能在三年之内对管理的参悟达到这样的境界，已经够令人钦佩了。

本人在上面提出的问题，无非是想提醒一下：管理不是色香味具全的大餐，稀饭加咸菜，如果能解决饥饿问题，同样是很好的一种手段。如此看来，扩大业绩，削减成本，何尝不是管理的一种道理呢？这点，对经营过企业的人尤其深刻。

下面我试着给木兄弟的三个问题做一些回答：

大咨询公司的很多模型或工具基本都是建立在企业资源是充足的这样的假设基础上，而实际上绝非如此，因此大公司的咨询方案往往很难解决企业所急的问题，这样的方案基本都属于建议型的方案，对企业今后的运作起到很好的指导作用。在我们应用过程中，一定要充分考虑企业的资源基础，我曾经试着开发一些资源分析工具，但不成功，主要是因为文化、治理结构等等方面的问题很难分析。

咨询要发挥“管理是一门技术”到淋漓尽致，我认为这是不可能成功的，咨询人员要定位在“提高管理的技术含量”，那今后工作起来就很现实，个人也不会有严重的“咨询忧郁症”。

如果乞丐穿精致的内裤不好看的话，为什么不到服装夜市买一条干净合身的内裤给他穿呢？我认为做咨询的原则应该系统化思考问题、层次化解决问题。

木人康

呵呵，wonderzjs 兄的几个比喻颇为精彩，这次咱不把您当黄世仁了。

提出这三个问题，尤其是最后一个问题，是我认为，目前很多咨询公司以项目方式为客户提供服务，并不是最合适的方式。

以常年管理顾问方式为中小企业，尤其是目前的中小企业提供服务，在中小企业的成长过程中起到“保姆”的作用，应当是比较适合中小企业实际的服务方式。

易中的“成为中小企业终身的管理合作伙伴”是我非常欣赏的，易中也是为数不多的将目标客户定位为中小企业的咨询公司。但是常年管理顾问的业务如何运作，是个比较麻烦的问题：定期服务？挥之即来？

乞丐的当务之急是填饱肚子，然后穿套干净的外套，最后再考虑穿件内衣。如果有人上来就跟他说“如何成为一个完美的人”，他是否应以老拳相迎？