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90年代初，互联网尚在母体腹中躁动之时，Don Peppers与Martha Rogers出版了其革命性的商业经典著作《一对一未来：一次一个顾客地建造关系》，他们在书中描绘了一个企业将采用互动技术和电脑数据库竞争更多顾客份额的未来世界，由此奠定了其在互动时代商业管理大师的地位。
那么一对一营销战略的核心思想是什么呢？
旧观念：市场份额；新思维：顾客份额
国内工商业界可能对现代管理理解最深的就是市场份额了。常常我听到国内的企业家们“不惜一切代价，也要占领市场”的言论，而实际上单纯强调市场份额的观念早已过时了，因为市场观念只是相对的。
早在90年代初，DonPeppers就提出了更为重要的“顾客份额”新思维：即决定一个企业成功与否关键不是“市场份额”，而是在于“顾客份额”。就如同一个企业运营良好与否不单单只与营业额大小有关，更重要的是要看赢利状况如何一样。所谓顾客份额说的再通俗一点就是，一个顾客的钱袋份额，即企业在一个顾客的同类消费中所占的份额大小。占据了顾客份额的企业也就是真正地得到了顾客的芳心，拥有了顾客的忠诚度，由此不管市场风云如何变幻，企业也可以在某种程度上立于不败之地。这其实也就是所谓“客户关系管理（CRM, Customer Relationship Management）的宗旨所在。
顾客不再是“上帝”
“顾客就是上帝”是我国开放以来各家企业都极力宣扬的口号，然而甚至全为嫡出的子女父母尚且会厚薄有分，反过来要对全体顾客敬如上帝即便有这心力亦不足。顾客天生就是不平等的，因此必然就有三六九等之分。随着一对一战略的不断完善，Peppers先生和Rogers博士根据顾客对于企业的价值，将顾客划分为最有价值顾客（MVC, Most Valuable Customer）、最具增长性顾客（MGC, Most Growable Customer）和负值顾客（BZ, Below Zero Customer）。一家企业必须坚守住其MVC，尽量尽快地将其MGC转化为MVC，同时最为重要的就是尽快地抛弃掉BZ，因为BZ给企业带来不了任何价值，只会耗用企业资源。
个性化批量订制
如果你有过在亚马逊书店(Amazon)购物的体验，那么肯定会对其非同寻常的服务留下深刻印象。首先，在第二次光临时你已经不再是一个如同与之没有过任何关系的陌生顾客了，它会热情地向你问候；其次，它根据对你的了解会积极向你推荐你可能会感兴趣的商品，甚至店面——网站主页——也会布置成你喜欢的样子。如果这时巴诺书店(Barnes & Noble)可以提供同样的服务，你愿意甘冒不厌其烦、无法确保细致入微的风险舍亚马逊而去吗？或者，巴诺为了吸引你过去还可以再在价格上给你优惠（当然不会太多啦），你作为顾客愿意为了一点点折扣就自寻烦恼吗？对于一个理智而又忙碌的顾客，显然他肯定不会这样做，因为这样得不偿失：他得教习巴诺书店有关自己的偏好，而这种学习型关系并非一日之功，所以这位顾客同时也要甘冒风险——巴诺不一定就能学得好、学得快、学得深，而且有的东西恐怕连顾客自己也记不起来了，只有在亚马逊那里才事无巨细地保留着齐全的资料。巴诺惟一肯定能从亚马逊争取到的顾客就是BZ——他们整天就在打探哪里又有打折优惠，而能将这些顾客抛弃掉，尤其是扔给对手，正是亚马逊求之不得的事情。
CRM并非等同技术，观念更为重要
如今在国内一提到哪种新管理理念，总有一个挥之不去的误区：无论是以往的MRP、ERP，还是如今的CRM，国内企业界就以为只要配备了或是甲骨文或是SAP等巨头的先进产品便可大功告成了。如果实施不利，马上就会有人指责盲目跟从国外。比如2001年，媒体上有关ERP的报道就是这样，有人撰文言之凿凿地说即便在美国ERP的成功率也就只有不到二成，所以我们大可不必盲目上马。之所以这样，就是因为我们很多人都简单地将管理等同于某种技术。
管理最重要的就在于转变观念。无论是在美国抑或其他地区，任何一种新的管理理念的成功实施很大程度上主要在于此，而技术只不过是实施的手段而已。如果侧重点颠倒，那么基本上可以肯定必败无疑。
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