德隆人谈战略投资问题

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战略投资公司的理论与实践探讨（上）  


　　随着世界经济一体化进程的加快以及中国加入世界贸易组织，越来越多的国外企业挟巨额的资本及先进的技术和管理经验进入了中国市场参与竞争，与此同时我国的民族工业则面临着国内市场由卖方市场向买方市场的转变以及愈来愈激烈的外部竞争的双重挑战。面临现今我国工业结构生产分散、规模小、技术水平参差不齐、融资渠道缺乏等诸多不利因素，我国有及民营企业进行了一系列的探索和改革来整合产业、优化资源的配置进而提高国内国际竞争能力。从国际经验来看，通过战略投资公司是较有效的对产业及资源进行整合手段之一。　

　　从狭义角度来讲，战略投资公司则专指行业型的战略投资公司，该类型的投资公司将是本文所研究的对象。一般来说，战略投资公司是以并购、重组等手段，对具有投资价值的目标行业进行资源重新配置，深度发掘该行业中存量资产的潜在价值，即利用资本优势促进产业性企业技术创新、制度创新和市场的扩张，从而提升产业性企业升级换代，并由此获得投资回报的经营实体。行业战略投资公司一般不自己去直接经营所并购的生产企业，只对该企业实施战略进行规划、监督、和指导，并追求资本的投资回报。　

　　战略投资公司在西方已有上百年的发展历史，无论是创建于1892年的GE(通用公司)、ITT(国际电报电话公司)，还是成立于1963年的汉森集团，都是较为典型的战略投资公司。在我国，战略投资公司虽然只有短短的十几年的历史，但发展十分迅速，在我国经济结构调整过程中做出了巨大的贡献。我们德隆公司就是一家典型的行业战略投资公司，其所进行的产业性战略投资将我国一些行业中存在的生产能力的分散、规模小的格局通过产业整合变为集中的、规模化的生产，使得所投资企业不仅在国内行业中取得了领头的位置，而且在国际上拥有举足轻重的地位。但由于战略投资公司在我国的运作同海尔集团、希望集团等实业型投资公司相比又有其独特的特点，如战略投资公司所进行的投资是对存量资产的调整而非增量资本的投入、多元化的经营而非相关主业的经营、借助资本市场进行扩张而非凭借自身积累的发展等等，从而使得战略投资公司这种新型的投资实体在我国的发展引起了公众的极大关注，甚至一些人由于不了解因而对其发展模式产生了种种的疑问。　

　　首先必须明晰的是，目前在中国从事所谓战略性投资的公司有很多，它们中的一些经常被冠以“某某系”之类称呼在资本市场上进行大量的兼并、收购或重组之类的活动，但是这些公司是否就可以准确地称作为战略投资公司呢？答案是否定的。我们看到，这些投资公司中的大多数进行的所谓资本运作无非是为二级市场炒作寻找题材或者单纯从单个企业的角度来获取投资回报，而那些真正进行产业投资的公司在市场中却寥寥无几。也就是说，能否从一个行业或一种产业的角度进行投资是划分战略投资公司的重要标准。 　

　　
　　一、战略投资公司的现实背景和意义　

　　企业结构的失衡主要表现在我国企业小而散，工业生产集中度和专业化程度低，尤其是在适合大规模生产的产业中，由于企业生产分散，规模又小，难以充分发挥规模经济效益，致使产品的生产成本大大高于国外同行业。而且，我国企业专业化协作水平低，缺乏合理的专业化分工，造成企业间生产资源的严重重复配置。上述两者共同构成了中国企业组织与分工的不合理的状况。建国以来粗放型的经济增长方式，则导致了我过产业结构的失衡。在过去相当长的时期里，我国固定资产投资一旦形成就凝固呆滞，难以流动和重组。用于投资的货币资本可以较自由地购买到新生产的投资品，却难以依靠企业间原有固定资产的存量的流动和重组来满足。企业一旦成立便不能被淘汰，不能转让，即使负债也能在某种"保护"下继续经营下去。即便有一些企业在投资之初就先天不足、前景暗淡，也不能出让转产，及时退出。其结果是严重影响了产业结构的调整、资源配置的效率和经济增长的质量。　

　　统计资料显示，我国经过几十年的投资建设，已经积累了相当数量的存量资产。到1998年为止，全社会资产存量达到5万多亿元，其中，国有工业资产存量已达到3.8万亿元左右。但我们需要清楚地意识到这些资产中的大部分处于闲置和半闲置状态。例如，棉、毛纺生产设备利用率只有75%；彩色电视机、电冰箱、洗衣机这三大家用电器生产行业有50%左右的生产能力过剩；而空调、烟草、汽车和普通机械等生产能力闲置约30%-50%。大量存量资产闲置不用，这无疑是一种巨大的浪费。因此，我国的经济结构和发展现状为进行产业的整合、存量资产的重组与盘活提出了要求，同时民营经济在我国经济体系中地位的确认又为民营的行业性战略投资公司的崛起创造了条件。

　　二、战略投资公司秉持特有的经营理念和发展模式。　

　　战略投资公司虽然具有各自的经营理念和发展模式，但同时又具有一些相同的特点。首先，战略投资公司一般所持的是外部交易扩张性发展战略，即通过兼并与收购、股权资本运作等方式，来调整企业的资本结构、外部要素市场和资源的配置，创造新的企业组织和形式，将外部利润内在化，从而保持企业获得持续的、跳跃式的发展。其次，战略投资公司致力于通过兼并与收购来与被并购方在生产、科研、市场或财务方面产生经营协同效应和提高企业的核心竞争力。在进行投资过程中，战略投资公司首先考察现有企业的资源和核心竞争力，以及在适当的市场机会中这些资源和竞争力的价值，最后确定与未来可能存在的商业机会所要求的资源和竞争力相比的差距，最后进行如何弥补差距的战略决策。通常弥补差距的基本途径有三个：一是通过自我发展建立内在的核心竞争力；二是与拥有互补优势的企业形成战略联盟；三是兼并收购拥有某种企业所需要的专长的企业。而最后一种方式是战略投资公司获取和建立核心竞争力的主要途径。

　　三、战略投资公司对于一般企业而言具有比较优势。　

　　战略投资公司在产业投资过程中，一般具备对所投资企业如下三方面的优势：一是信息和技术优势。战略投资公司在作出对某个产业投资决策之前，往往会投入大量的人力、物力资源对该产业全球的产品、生产企业和销售市场进行调研，努力发现原有产品的新的生产技术、新用途或新市场，寻找新的利润增长点。另外，由于多元化经营，其收集信息的渠道是广泛的，特别是相关度较大的行业，一个行业市场的变化会直接或间接影响另一个行业的经营情况，因此战略投资公司据此可以预先调整期投资计划，抢得市场先机，这些都是市场中单个普通企业所难以做到的。二是资源优势。在资金方面，战略投资公司一般都是擅长于资本市场的运作，其融资渠道和融资手段较为发达，甚至有能力从世界范围内获得贷款和权益资本投资，可以为被并购企业提供其发展和扩张所需资金。被并购企业还可以利用战略投资公司已有的战略伙伴、销售网络、研究技术力量、终端客户以及其它可共享资源。三是管理优势。被并购企业常常是因为管理不善导致经营发生困难的，战略投资公司将其投资经营过程中长期积累的管理技术和管理经验输送给被并购企业，甚至直接参与部分的经营活动，配合已开发的新产品或新技术以及对相关企业或上下游企业的并购活动，使被并购企业在其行业中处于领先地位。

　　四、战略投资公司需要具有很强的产业创新能力。　

　　改造旧的传统产业为战略投资公司提出了创新的要求。创新主要包括技术创新、管理创新和产业创新，其中最高的层次是产业创新。战略投资公司要求具有极强的产业创新能力，作为企业创新能力的一种集成，只有拥有了产业创新能力，公司才能摆脱产业生命周期的束缚，具有真正的可持续成长能力。几乎所有战略投资公司的共同特点是，它们能够源源不断地建立新产业，它们还能够从内部革新其核心业务，而同时又开创新业务。这样保持新旧更替的管道畅通，一旦核心产业进入成熟或出现衰退势头便及时以新换旧，因此产业创新是企业可持续增长的关键。产业梯队策略是战略投资公司产业创新常使用的方法。所谓产业梯队又称为增长的三层面。即企业必须同时建立三个层面的产业：第一层面的产业是公司目前的核心产业，这些产业可以为企业带来大部分的利润和现金流，它们虽已进入成熟期或衰退期并最终会衰亡，但可以为其它层面的产业发展提供了强有力的支持。第二层面的产业一般是战略投资公司较新进入的一些产业，这些产业带有快速发展的特征，虽然尚未产生盈利或赢利很少，但增长迅速，只要不断加大投入来扩大市场份额，该层面的产业就将会补充和替代公司现有的核心业务。第三层面产业包含了未来长远的产业选择，其大多属于种子时期。尽管这些业务有高风险，公司仍有必要开展大量的第三层面的"种子"产业项目来确保将来有足够的选择，通过第三层面的产业创新活动还可以帮助公司抓住机遇，增强企业的产业洞察力，为将来大规模进入该产业奠定基础。

　　五、战略投资公司在并购的过程中需要较大的资金投入，因而其负债率一般较高。　

　　对于购并整合的战略投资公司来说，从事融资并购一定需要相当的借贷资金来完成收购交易, 这就会产生总资产的增长率高于净资产的增长率，并且出现比较高的负债率，但战略投资公司关注的并不是债务总额本身的大小，而是集中精力于资本结构管理中的所有者权益与负债的平衡之上。在操作过程中，先通过举债来进行产业整合，带来收益与负债同时大量的增加，然后再利用资本市场股权融资的功能来获取资本金的增加，这样使得企业的股本金与负债平衡地上升，将企业的总债务水平保持在可控范围之内。这种结构性的把握既实现了企业飞速的发展，又保持了经营的稳定性。这种操作模式被国外企业在扩张过程中普遍使用，例如日本本田公司在60年代决定开发摩托车的国际市场，当时它的负债于自有资本的比率是2：1。为了实现其对国际市场的开拓，它大量举债，从而将其负债与自有资本的比率变为3：1。本田摩托车在国际市场上的成功，使其公司负债与自有资本的比率变为1：2，这是本田公司开始进入汽车行业，为保证其行业进入的成功，本田公司再次将其负债与自有资本的比率变为3：1。这充分表明了，现代化企业在实施战略投资构成中，十分注意其资本结构，注意掌握战略推进的节奏。　

　　最后，在战略投资公司完成了产业整合之后，会逐步处置相当一部分不符合其战略发展的资产，并用由此得来的现金，支付相当的借贷资金，这使得总资产降低会大于净资产的降低，而且负债也会随之降低。

　　六、战略投资公司充分享受产业整合所带来的成本的降低以及市场份额的增大的好处，实现跳跃式发展。　

　　如果70年代和80年代的这二十年的特点的是全球经济通货膨胀的话，90年代后期则正形成一个通货紧缩阶段。在目前环境下，各种规模的企业发现要想凭借增加销售和提价来提高利润是越来越困难。要想实现利润增长，就必须对传统的生产领域进行整合降低成本，改进技术使自己的业务能够提供高附加值的服务。80年代公司重组的浪潮，90年代几乎遍及全球各个行业大规模合并很大程度上是因为公司需要通过重组和兼并来降低成本。在生产方面，改善供应链管理（包括进行企业内采购乃至全球采购）、充分利用闲置的生产能力和建立统一的质量体系是并购实施成本降低的主要方法；在销售方面，避免或降低竞争度、控制和扩大销售网络是通过并购进行扩大市场份额的主要手段；在管理方面，提高管理水平、引入先进的管理模式、建立优秀的管理队伍和管理体系则是通过并购来提高企业的核心竞争力、形成长远统一的战略发展方向的保证。但是充分享受并购所带来收益是需要一个过程的，并且该过程受并购后对企业的整合的难易程度以及其所需时间的长短来决定。一般来说，在并购的初期阶段，由于要对被收购企业进行整合，进行流通体系的重新调整，挖掘经营生产、采购、销售、资金运作的协同力，获取并控制竞争要素，这就势必对现行的经营运行进行大规模的调整，因此会影响短期的经营状况，产生利润下滑乃至亏损的现象。但当整合完成以后，随着经营的改善，并购所产生的1+1>2的效果带来了利润的大幅增加，使企业飞速增长。