[转帖]全球化整合，让中国公司真正成为全球企业

梦想花圃

一、全球化整合的迫切性

经历了多年的通过全球化征服本国之外市场的历程， 国外公司已经开始往全球整合的方向聚合。全球化的目标是全球市场，其重点是对外的全球业务捕捉，而全球整合的目标则是利用全球资源获取业务、能力和效率收益，其重点涵盖了外部以及内部的全球协作客户、商业合作伙伴和组织内部的协作。

全球整合的三个驱动因素

全球整合背后的三项驱动因素（也是实现工具）是： 经济力量－公司持续寻求进入新市场获得业务收入增长，通过降低成本（如劳动力、运输、监管达标等）改善盈利能力；专业能力－公司放眼于国际市场，寻求人才、理念和创新，并增强提供全球解决方案与服务的能力；开放性－日益开放的业务标准、业务模式与系统使业务组件化成为可能，而组件的专业化可以带来最佳的工作分配和进一步的整合。
全球整合公司与传统的跨国公司存在多方面差异，从物理布局到运营方式都是如此。跨国公司以地理边界定义多个遍布全球的相互平等的业务单元，作为综合实体运营，而全球整合公司作为一个协作实体运营， 并具有多个全球卓越中心，每个中心都拥有独特的定位和专业知识领域。跨国公司以增长为中心，其重点在于传统市场，目标是增长和建立规模，而全球整合公司以增长和效率为双中心，通过内部和外部合作伙伴在新兴和传统市场中实现规模、效率和能力收益。在运营方面，跨国公司在自己的地理边界之内执行工作，通过管理复杂的内部体系开展运营，而在全球整合模式中，公司在复杂的合作伙伴体系中开展运营。它们更是“整合的”而不是“互连的”，工作流向最适合完成它的位置。

此外，虽然几乎所有当今的全球整合领袖都起源于跨国公司，但跨国公司阶段并不是通向全球整合的必经之路。而今走向全球化的公司可以受益于各种协作的实现工具，而这些工具以前对于旧的跨国公司是不存在的。因此，现代的公司能够直接受益于全球整合， 而不必经过跨国公司组建过程。全球整合是一项战略举措，处于任何运营阶段的公司都应充分考虑。

领先公司的全球整合

绝大多数商业领袖都认可，全球整合是非同寻常的且将持续进行，并且大多数行业都已从当今的全球整合中获得某些收益。财富500 强中的领袖公司尤其如此，甚至在全球整合的相关术语还没有形成之前， 他们就已经开始了全球整合的实际行动，并且正在继续推动全球整合前线，以巩固自己的全球市场和行业领袖地位。

宝洁公司昔日的跨国公司组织结构是针对地区进行优化的，在全球启用多个生产基地和代表处。它急需有力的整合措施方能充分发挥其全球的规模优势。该方式的核心是整合运营，如：将地区业务单元改变为基于产品的全球业务单元；利用基于国家的单元提供深入的知识并与客户建立有力的合作伙伴关系；针对研发工作整合外部资源；创建新的服务组织并实现最佳的共享的IT 、人力资源和数据服务。从1997 到2000 年，宝洁每股收益以约2% 的年度复合增长率增长。从2001 到2007 年，当全球整合工作的力度大大加强并初显成效时，该指标飞跃到22% 。此外，在同一时间段内，宝洁的5年股价增长超越了标准普尔500 指数及其竞争对手的表现。2

IBM 也是一个有说服力的案例。以往的IBM 运营模式是一个冗余的跨国结构，“微型IBM”在数十个国家中开展运营。这些相对独立的孤岛造成了巨大的全球结构，牺牲了效率和协作能力。通过全球整合，按照最合适的商业环境、最合适的成本、最合适的技能在全球范围内布局和定位运营和业务功能，IBM 得以按照真正的全球方式塑造自己的策略、管理和运营。

在IBM 的几乎所有运营组织中，全球整合都已经列入了计划或已经在一定程度上得到了实现。举几个例子来说，研发工作已经完全整合到6个国家中的8大研究院和15 个国家中的61 个开发院之内。全球所有9个主要制造中心都已经整合到一个网络之内。销售支持则是通过整合的地区“交易中心”进行的。21 个全球呼叫中心处理着来自客户的每月300 万次呼叫。全球财务后端支持位于巴西。IBM 董事长、总裁兼首席执行官彭明盛（Sam Palmisano）总结得好：“我们的战略与众不同，我们清晰地围绕着创新和全球整合这两个主题开展工作。”3

IBM 坚决的全球整合步伐已经使它能够比竞争对手获得更多的运营利润。在2002 到2006 年间，IBM 的税前利润增长始终快于竞争对手。4 该公司2007 年每股收益年度增长为18%，并且其到2010 年一直维持两位数增长率的目标也正逐步得到实现。5

位于香港的利丰贸易集团创建了横跨37 个国家，涵盖7,500 家企业的全球处理网络，使其能够集中精力应对每项客户需求而无需进行垂直整合，从而极大地增强了股东价值。通过创建这一灵活、反应敏锐的全球专业企业网络，利丰实施了“拉”而不是“推"的模式： 客户提出需求，利丰向制造商提供计划，制造商生产货物。这一模式创造了充分经济效益，使得利丰的股东价值在过去10 年中得到了1200% 以上的增长。

二、中国公司需要通过全球整合实现突破式发展

在西方公司频频掀起全球整合浪潮并达到新的发展阶段的全球背景下，越来越多的中国公司已经开始建立自己的全球规模和声望。现在，有24 家中国公司名列全球财富500 强。而早在1995 年，还只有3家。6（见图1） 全球化和技术创新大大紧缩了时间和空间。中国的全球化升级得到了高度关注，但是中国企业需要更进一步。那些以真正的全球化的方式制定策略、管理和运营方式，同时水平、全球地整合这些运营工作的中国公司将会带领中国走向下一个经济增长阶段。

 

中国公司的全球化动机

2005 年，IBM 商业价值研究院（IBV）的一项调查7揭示了中国公司寻求全球化的动机因素。排在前三位的回答集中于业务层面：寻求新的市场增长、获取新技术和管理技能、国内市场激烈的竞争。新市场会为产品打开销路，对于某些行业来说，还意味着较少的竞争和较高的利润潜力。为了持续推动企业发展并在全球经济中更具竞争力，中国公司需要创新，因此，技术和管理技能都是十分重要的。

此外，宏观经济和国家影响也是强有力的全球化动力。从1995 年到2007 年，中国的年度国内生产总值（GDP）增长率平均为9.4%8。从1999 年起，中国的外汇储备以年均33% 的速度增长，到2007 年底，已经达到了15,300 亿美元。9为了分散巨额外币储备和探索更有效地使用储备资产的方式，2006 年7月，政府废除了中国公司每年允许为进行离岸投资而购买的外币限额。10 对限额的移除将很可能促进更高、更广泛的投资，并在未来产生更大的兼并收购交易。国家贸易不平衡和外国对人民币升值的压力越来越大。自2005 年7月至2008 第一季度末， 11 人民币已经升值了15%12 。随着这一趋势的延续，中国公司的购买力将会提高，国际交易将更有吸引力。

中国政府对中国公司的全球化始终表现出肯定的姿态。国家主席胡锦涛说：“我们将坚持对外开放的基本国策，建立更加开放的市场体系，在更大范围、更广领域、更高层次上参与国际经济技术合作和竞争。”13 全球化的先行企业将为中国进一步加入全球经济整合带来新的动力。

全球整合的必需性

自中国于2001 年加入WTO 以来，中国公司已经把兼并收购作为获得必要的实现全球扩张的资产的手段。1994 到2006 年间，兼并收购交易量已经达到了281 亿美元。14 从2004 到2006 年，平均交易规模增长了15 倍。全球合作伙伴关系和海外收购在很多行业中都已屡有案例，例如：电子、通信、金融、汽车和自然资源。

虽然全球兼并收购的规模、频率和雄心都在不断攀升，中国公司要实现持续业务发展和真正的全球领导地位，仍然面临着诸多挑战。首先，他们需要拓宽和加深自己的全球触角，在已经征服的市场上继续保持成功，同时去获取新的市场。这里的“市场”的意义大大超越地理定义：中国公司需要在主流市场和细分产品种类上得到认可，而传统上，它们在主流市场被认为是没有竞争力的。其次，由于企业的业务单元跨越了更广阔的地理地区，并且内部和外部生态系统成分的使命、目标和背景可能会日趋走向差异化，他们需要加强管理规模和复杂性不断提高的全球运营。此外，趋于成熟的国内和全球的市场动力使得效率成为一项企业需要持续关注的关键元素。这些情况，再加上更高的全球运营成本将消除或减弱中国企业通常拥有的成本优势，使得它们需要提升运营效率寻求更高的盈利能力。最后，为了继续融入到全球商业社会之中，中国企业需要进一步在企业治理、管理和运营方面纳入最佳实践。

现在，在加速全球化之路上，中国公司有机会直接向全球整合方向转型，跳过很多发达经济体公司曾经经历过的、不必要的跨国企业阶段，获取更为深入的商业与效率收益。

中国公司对全球整合概念的应用

有效整合能够为公司提供真实的收益，无论它们在全球、地区还是本土层面开展运营都是如此。对于已经开展全球活动的公司来说，全球整合将带来进一步的商业与效率收益；对于以本土市场为主，但在广大的全国和地区区域开展运营的公司来说，在国家或地区层面应用全球整合概念将同样能够带来管理与运营效率的提升。

虽然在各个阶段之间没有明显的分界线，公司还是能够大略归入到4种可能的全球整合阶段之中（见图2）。

处于第1阶段的公司为本国分散型企业。它们的运营通常基于区域。在商业实践、运营流程甚至IT 应用方面的地区差异显著。管理层对运营状况（尤其是分部）的监控能力减弱，由于冗余、重复和不同的流程， 效率往往较低。通过本国范围内的运营和组织的整合，处于第1阶段的企业可以获得深入的效率收益。事实上，正如我们所看到的，很多中国企业已经开始本国范围内的整合，例如，领先的保险公司正在实施集中管理的后援中心，以执行数据录入、理赔处理等功能，有效地标准化流程、提高效率并降低运营风险。第2阶段的公司已经是本国整合企业（NIE）了。他们已经实施了垂直的业务单元并整合了自己的运营。除了总部得到了更好的监控能力之外，NIE 还享受着整合带来的效率和专业技能收益，并且大大提高了在新的市场进行复制和扩展的能力。NIE 可以进一步开展全球运营，进入全球市场，利用合作伙伴实现进一步的技能增强，从而进入第3阶段。

第3阶段的企业已经开始了自己的全球旅程，实现了海外收入，并具备了适应全球业务的运营模式和业务模式的制定能力。它们的业务组合也已经更加平衡。其中一些已经在海外建立起了制造、销售与营销能力，并且通过兼并收购获得了品牌和能力。在属于第3阶段的少数中国企业中，有一些最为优秀、卓越的行业领袖，如联想、海尔、华为等。

第4阶段的公司是全球整合企业（GIE ）。它们通过运营模式创新实现深度的效率和功能收益，它们的资源、合作伙伴和市场都高度一致。由于全球商业环境的发展给业务布局、竞争力和协作可能带来了很高的可变性，GIE 还会持续完善自己的全球整合模型。

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要理性的对待全球化方案

充分了解自身的特长，实际运作能力

目标方的可利用点，性价比

操作后的可驾驭能力