[转帖]为什么要学习戴明管理方法？

ruixutao

为什么要学习戴明管理方法？

戴明管理哲学是日本经济奇迹背后的驱动力——美国今日时报
戴明对日本和美国都产生了难以估量的影响——彼得·德鲁克
在日本质量控制最著名的人是美国人戴明博士——华尔街日报

如果你想要学习丰田管理，那你就先学习戴明管理方法，因为丰田喜一郎说：“没有一天我不想戴明博士对丰田的意义，戴明是我们管理的核心，日本欠他很多。”

如果你想要学习源自丰田管理体系(Toyota System)的精益化制造（Lean Manufacturing），那你就先学习戴明管理方法，因为精益化管理就是以戴明管理哲学为核心，以优化统一的系统和过程为手段，用最少的时间和资源消耗，生产出高质量的产品。当今全世界的汽车工业都将实行精益化管理为首要任务。

丰田汽车用低成本取得高质量的法宝，塔古奇博士（Genichi Taguchi）
进一步发展了戴明的理论，把全面质量管理推进到了设计阶段。创立了强劲设计（Robust Engineering）和实验设计法（Design of Experiment），
也已成为世界一流企业获得有竞争力的成本和质量的有效方法。

当今制造工业广泛使用的科学方法，如：失效模式及效应分析（Potential Failure Mode and Effects Analysis），错误检验设计法（Mistake Proofing Product Design）和设计产品的制造/装配设计（Design for Manufacturability /Assembly）。使用这些方法的目的，就是要尽量把问题解决在设计阶段。这些都是戴明和塔古奇的管理理念。即：发现只能容忍浪费；预防才能避免浪费。

如果你想要学习全面质量控制/管理（TQC/TQM），那你就先学习戴明管理方法，因为全面质量控制意味着用统计学和系统的方法去不断改进和解决问题，而这就是戴明管理哲学的理论基础。

戴明使企业家们重新认识了构成戴明管理理论的基础，统计学对管理科学的重要性。统计学过程控制学（Statistical Process Control）和统计工程学 （Statistical Engineering）在企业管理上得以广泛应用。

多亏了戴明，现在美国的首席执行官们，才真正理解系统的重要性。（约翰 惠特尼）今天是中国首席执行管领导们了解系统、稳定、偏差、特殊原因和普通原因的时候了。组织是一个系统，管理是一门科学。

戴明将一系列统计学方法引入美国产业界，以检测和改进多种生产模式，在摩托罗拉（Motorola）进行了长达10年的咨询。从而为6σ管理法奠定了基础。

戴明哲学认为产品质量是由生产系统产生的。ISO900X认证系统是一系列的标准，其目的就是不但要确认产品质量，而且要确认生产产品的系统和过程，帮助公司了解系统，用正确的程序文件定义一个高质量的系统，生产出高质量的产品。

独立调查团制度在工业化国家和企业被普遍应用，因为不允许任何利益相关个人或集团干涉调查团的工作，才能得出科学公正的结果，对症才能下药。这就是戴明一再倡导的独立调查方式，可以看出戴明管理哲学对整个工业化国家的影响。

为什么要放弃目标管理绩效考核（控制管理）？

戴明十分明确地告诫：“绩效考核、不管称它为控制管理或什么其它名字，包括目标管理在内，是唯一对今日美国管理最具有破坏性的力量。”

企业是一个为实现目标组织起来的系统，就像一辆汽车，它的发动机和传动系统决定了它的速度，要想提高极限速度，只有改进系统，而奖罚驾驶员只会损坏汽车，这就是为什么要放弃目标管理绩效考核的原因。

目标管理、目标、评分或排名绩效考核（控制管理）无法做到公平准确，不能表示公司最重要的东西，制造谎言、失败者、恐惧、不公平、怨气、不合作、不帮助、破坏团队精神和领导力。正如戴明所说的：“我们被自己最大的努力毁掉了。”

如果不能准确预测股市或地震，同样也就无法制定准确的目标，如用这个不能反映实际情况变化的目标，往回压实行反向强制管理，人们为应对不可能实现的目标时，就会作假撒谎。如果实行目标绩效考核，那就是在用一把不可能准确的尺子在严肃地测量人们的表现。

传统的目标管理以该目标为基准，实行反向管理组织人员和资源，用奖罚激励去实现制定的目标。新的目标管理观念，提高或延伸目标，组织团队和资源，支持和激励人们发挥最大内在能量，带领团队向目标冲击，目标是十但能做到八就是英雄。

用自己的头脑想一想：美国自己为什么不使用哈佛管理高参给俄罗斯的“休克疗法”也不用给中国的“目标管理”？ 为什么全世界只有中国在用“目标管理绩效考核”？

为什么要建立领导力企业文化？

要变成狼必须要改变本性，先有狼的思想，那就是企业核心价值下的领导力企业文化。

同样在中国，同样是中国人；没有管理是军阀混战；控制管理是蒋介石的方法；毛泽东用领导力带领中国人民打败了蒋介石，迫使美国人退回了三八线，这就是为什么要建立领导力企业文化的原因。

凡是参观过日韩企业的企业家们，都对日韩企业员工的团队精神和以厂为家的工作精神所感动，羡慕不已。但是，谁创造了这些满意、热情、忠诚的员工呢？正是企业家自己，这就需要改变对待人的态度和方式，用信任代替控制，改变企业文化，用领导力来带领，放弃那些损害团队精神的所谓管理方法。

如果公司老板给员工的工资待遇并不低，但公司没有满意、热情、忠诚的员工，人员流动过于频繁，普遍感觉疲惫有怨气，没有工作主动性，激励靠发奖金，没有以厂为家的精神，那是管理层需要改头换脑，是到了不得不改变企业文化的时候了。

如果把领导力企业文化，简单地理解为亲情文化和幸福文化，而不去改变公司的目标管理，目标、排名或评分绩效考核（控制管理）文化，公司就会有两幅相互对立不协调的思想和面孔。不要把领导力企业文化误认为亲情幸福的软弱文化，它对员工尤其是领导者提出了更高要求。

20年后的今天，美国人仍在学习日本的管理经验，在美国已分不清什么是美国式或日本式管理方法，更多的是日本的东西有了美国名字。中国主流管理/经济学家普遍对日本和美国现代管理一知半解，北大光华管理学院成立以来，除了炒作MBA,好象就是向中国推销了两个MBO-目标管理和管理层收购。

南华学童

转贴也支持。

不过最好对内容还是要分析一下比较好，比方：戴明不主张的绩效考核是什么方式的绩效考核办法。

其实有多少人真正了解适用的绩效考核工具。

[此贴子已经被作者于2007-5-10 0:57:00编辑过]

蔡根

戴明拯救了日本！可惜没有直接大力帮中国！

我敬仰他和德鲁克大师！

ruixutao

戴明称目标管理是对美国管理最具有破坏性的力量

    瑞法尔.阿克雅（Rafael Aguayo）在他的《戴明博士（Dr. Deming）》一书中写道：“彼得.德鲁克（Peter Drucker），著名的管理学者，管理咨询专家，十分积极的倡导一个绩效考核系统，该系统被德鲁克称为：‘目标管理（MBO–Management By Objective）’。

    其他一些管理学者，那些在现实世界中把公司做倒了的管理专家们，也积极地推动了目标管理。目标管理的概念是如此整洁，使美国的经理们舒适满意地感到：目标管理、绩效考核是必要的，会使员工们更好更努力的工作，进而可以提高公司的生产效率和利润。

    但是，戴明在1980年代十分明确的告诫：绩效考核、不管称它为控制管理或什么其它名字，包括目标管理在内，是唯一对今日美国管理最具有破坏性的力量。美国可以出口任何东西，就是不能出口美国现在的管理方法，至少不能出口到友好的国家。”

ruixutao

彼得.斯科尔特斯称目标管理绩效考核为梦想清单

    彼得.斯科尔特斯（Peter R. Scholtes）在他的《戴明领导手册（The Leader’s Handbooks）》一书中写道：“目标管理法多少只能算是‘心想事成’的梦想清单，无异于我们儿时圣诞节前或生日时的祝愿。‘我有些心愿，’老板这么说，‘现在你要负责将它们实现。’

    这样一点都不费脑筋。它不叫领导力，而只表示不想用心思考，并且放弃领导。”在彼得.斯科尔特斯看来：

    （1）绩效考核行不通。

    目前还没有有效的研究证实，某组织实施绩效考核，状况就会更好，更多看到的是，一个企业花费资金和精力在咨询公司的帮助下，建立了绩效考核系统，但是，在实施的过程中，就会发现由此产生的弊端和问题，在没有见到绩效考核的效果之前，就已经让企业领导焦头烂额，承认自己曾努力推动的绩效考核管理的失败，自然是一件很多企业领导不愿承认的现实。

    绩效考核成功吗？根据蒂莫西.谢尔哈特（Timothy Schellhardt）在《华尔街日报》（1996年11约9日）的报告：九成以上的绩效考核制并不成功。彼得.斯科尔特斯（Peter Scholtes）怀疑实际上比这更糟。

    （2）绩效考核与领导力和团队协作不相容。

    绩效考核使每一个员工与其主管之间，都有个别绩效期望与评审之关系，决定了员工的个人利益，在团队成员之间形成了竞争的关系，相互帮助就会使自己绩效下降；而团队成员与团队之间，则有期望及互依关系，有时候，员工必须面对主管期望与团队期望相冲突，从而必须有所选择的窘境，究竟要以主管还是以团队为重呢？通常是迁就主管而舍弃团队。

    领导的政策和做法，可以表示出对人是信任或不信任、对人忠诚或不忠诚。绩效考核反映出领导对员工的态度，会促使一个团队的分裂和漠不关心，使组织失去温暖，喜欢怪罪别人，员工士气低落。

    （3）绩效考核使系统失去不断改进的机会。

    尽管绩效考核的正式目的也许是为了改进，然而却长流于评定及判断，反而少于改进有关，多沦为对受评者个人的掌握，而改进系统和过程需要的是反馈而不是判断。

    绩效考核的焦点绝大多数放在个人身上，有时放在小组上，而大多数问题与在于改进系统和过程本身，不在个人或小组上。改进有两种不同的方法，一种是把注意力集中在改进系统及找出问题的系统成因正确方法，另一种是想改进个别员工并找出罪犯的方法，绩效考核就是以找罪犯为主的解决方式，它其实鼓励表面化，鼓动人们问“谁？”而不是“为什么？”。忽略了系统会有偏差，绝大多数问题是由系统本身引起的事实，从而失去了不断改进系统和过程的机会。

ruixutao

上面都是人家的观点，，我自己的感觉是不管是目标管理还是全面质量管理，关键都是人

实施的人是照搬呢还是主动去思考去做，结果肯定是不一样的，

因为目标管理和全面质量管理仅仅是思考的工具，既然是工具就有好用和不好用之分，但是工具的使用者比工具的优劣更为重要。

班门弄斧，请多多批评

仁

最主要的是学习其思想，最后戴明也提出了14点。

 每一个大师的思想，随着其年龄的增长，结经验的丰富，技术的进步，

也会补充或完善其学识理论。

说的有些偏激，如绩效管理，那么怎么来衡量呢？

如没有更好的方法，也就用这个了。

在平时工作中，也常会碰到一些老提意见不做实事的人，

这时就给他一句：请你提一个更好的解决方案，如没有，就按这个执行！

ruixutao

戴明的“十四要点（Deming’s 14 Points）”

　　1．创造产品与服务改善的恒久目的

　　最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向。也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。

　　2．采纳新的哲学

　　必须绝对不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕疵的产品和松散的服务。

　　3．停止依靠大批量的检验来达到质量标准

　　检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。正确的做法，是改良生产过程。

　　4．废除“价低者得”的做法

　　价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。

　　5．不断地及永不间断地改进生产及服务系统

　　在每一活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。

　　6．建立现代的岗位培训方法

　　培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上。必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。

　　7．建立现代的督导方法

　　督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方。当知道之后，管理当局必须采取行动。

　　 8．驱走恐惧心理

　　所有同事必须有胆量去发问，提出问题，或表达意见。

　　9．打破部门之间的围墙

　　每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神。跨部门的质量圈活动有助于改善设计，服务，质量及成本。

　　10．取消对员工发出计量化的目标

　　激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除。很多配合的改变往往是在一般员工控制范围之外，因此这些宣传品只会导致反感。虽然无须为员工订下可计量的目标，但公司本身却要有这样的一个目标：永不间歇地改进。

　　11．取消工作标准及数量化的定额

　　定额把焦点放在数量，而非质量。计件工作制更不好，因为它鼓励制造次品。

　　12．消除妨碍墓层员工工作畅顺的因素

　　任何导致员工失去工作尊严的因素必须消除，包括不明何为好的工作表现。

　　13．建立严谨的教育及培训计划

　　由于质量和生产力的改善会导致部分工作岗位数目的改变，因此所有员工都要不断接受训练及再培训）。一切训练都应包括基本统计技巧的运用。

　　14．创造一个每天都推动以上13项的高层管理结构

ruixutao

QUOTE:

以下是引用仁在2007-5-10 9:46:00的发言：

在平时工作中，也常会碰到一些老提意见不做实事的人，

这时就给他一句：请你提一个更好的解决方案，如没有，就按这个执行！

其实这样的态度给我的感觉好像是在说我就知道你肯定想不出好办法，所以你只能乖乖的听我的

你有没有认真的考虑提意见的人所提的意见是不是事实存在的？有没有改善的空间？

一旦摆出拒人于千里之外的态度，就可能会失去很多本来可以做得更好的机会

说不定刺头心里有一个不够待完善的构想，你这样把它扼杀了，不可惜吗？

我想大师的目标管理本意不是这样

beyonlee

QUOTE:

以下是引用ruixutao在2007-5-10 10:32:34的发言：

其实这样的态度给我的感觉好像是在说我就知道你肯定想不出好办法，所以你只能乖乖的听我的

你有没有认真的考虑提意见的人所提的意见是不是事实存在的？有没有改善的空间？

一旦摆出拒人于千里之外的态度，就可能会失去很多本来可以做得更好的机会

说不定刺头心里有一个不够待完善的构想，你这样把它扼杀了，不可惜吗？

我想大师的目标管理本意不是这样

说的极好！

虽然有些人只提意见不办事，但是，他们提意见也是对我们的帮助，应该给与肯定