|
各个企业在面临严峻挑战的时候，必须要回答下面这些问题。
目前，公司现金的状况如何？怎么能够在短时间里找到现金？怎么处理好客户、供应商、库存量等相互之间的关系？这是必须要做的。
更重要的一点，在严峻的时期企业可能会面临各种不同的检查和挑战。比如说企业的一家主要供应商陷入了商业诉讼等泥沼里面的时候，当一部分的公司资产受到了法院扣押的时候，公司应该怎么处理这些事情？
你是不是有足够的洞察力和解决方案，把部分的信息保密、强化、复制？
当你需要控制薪资成本的时候，尤其在裁员或者是降薪的情况下，怎么保留住公司员工的向心力？
不要低估了变革管理的重要性，尤其是在严峻时期，员工面对着大量的不确定性，你怎么决定哪些是重要的，哪些是不重要的？
在这个时间里，最忌讳的一件事情就是做不需要做的事情，在不需要做的事情上尽量不要花费任何宝贵的资金和时间。
摘编自德勤中国区首席执行官卢伯卿在2008中国企业竞争力年会上的演讲
实施现金战略
卢伯卿：金融海啸慢慢地对实体经济形成越来越严峻的压力。金融危机对上市公司的冲击有多大，如何化解风险？
俞敏洪：目前看，金融危机对我们的影响不是很大。
对于一个企业来说，最重要的要做到两点，一是制订合适的短期、长期的发展目标。不冲动，不冒进，就能抓住机会。
二是现金为王。很多企业都是因资金链断裂而倒闭，所以并不是要在金融危机的时候才坚持现金为王。我始终把握的原则是，公司的资金存量，必须能够抵挡任何时候可能发生的最极端的问题。比如，同一天之内，客户都来退钱，我的企业依然不欠债。正是这个原则让我们渡过了“非典”时期最困难的时候。当时我们账上退掉了1.3亿元，只剩下2000万元，新东方没有倒闭。
王宏前：从2004年到现在，我们有将近35亿美元的合同额，受金融危机影响，有的合同已经停了。
在上一轮国际有色金属上涨的时候，我们确实赚到了钱，而且我们海外的布点也开始成熟。我们的战略是走向国际，成为国际化的跨国公司。因此，我们的目标与制定的战略和现行的目标是分不开的。
目前国际市场上资源品价格大跌，我们希望能把危机当成机遇，坚定实施原来制订的一套战略。
张宝红： 艰难的环境下，我们更应该坚持稳健的财务政策去面对可能形成的一系列挑战。
稳健的财务政策基本体现在四方面。第一，有足够的现金流保持公司的可持续发展，很好地掌控授信业务的风险。第二，追求平稳的资产负债结构。虽然业务发展很快，但是我们还是把资产负债率稳定在50%～60%之间。第三，有一系列的分红政策的保障，向股东、投资者提供一些回报。第四，有资金长远的安排和短期的考虑。使用长期的信贷投资结构来解决长期资金问题，用短期的银行贷款和我们自己的现金流，来解决运营资金的需要。
完善产业链
卢伯卿：请各位谈谈现阶段如何保持企业较强的竞争力？
王宏前：我们企业确定的竞争力体现以下方面。第一，我们现在确定了两大主业，无论是国际工程，还是资源开发，我们都有非常好的人才团队。在中国企业走向海外市场上，我们也有先机和优势。经过20多年在海外布点，我们组成了国际化的人才团队。我们在海外的公司，会根据当地不同的法律来制定海外开发项目的一些策略。
我们还把整个项目实施链条进行了完善。在项目开发阶段有项目建议书，也有的项目在可行性研究阶段，同时我们还有正在签订的合同及正在执行的合同，同时还有收尾的项目。把链条拉长的好处在于，即使某一个环节断掉了也没有关系。如果像以前，我签一个合同干一个合同，一旦没有项目可做，很可能链条就断掉了。
其次，在资源方面，我们在国内有矿山、冶炼厂，在国外也有。第三，当然还是执行力。如果一个企业的战略很好，你的竞争力也有，但是你的执行力差，那就非常危险了。
张宝红：从2005年到2007年，我们3年的年均复合增长率、销售收入达到了24%；营业利润、净利润三年的年均复合增长率达到了28%。这主要得益于以下几个原因。第一，得益于近10年来政府强农惠农一系列农业生产的利好政策。
第二，得益于我们所执行的一整套市场化战略。我们的战略是以分销为龙头，同时，在战略推进中，向化肥产业链的上下游进行延伸，然后向中国的农村市场进行覆盖。第三，得益于让农民充分认知并信任我们的品牌，认可我们的服务。
俞敏洪： 不能随便迎合股东的利益和期待，充分与股东沟通，不要说好话和大话。否则股东会提出非理性要求。管好内部的现金流，就算企业变成了1元钱，未来危机过后股价也可以反弹起来。还有一点很重要，千万不要让股东、员工、客户对你失去信心。做公司跟做人一样，不要太着急，要留有余地。
控制成本
卢伯卿：今年以来，随着国际油价的巨幅波动，原材料价格的波动也相当剧烈。从企业竞争力的角度出发，如何规避此类风险？
王宏前：我们选择了首先把产业链做全，公司下面有采矿，矿山、选矿冶炼厂。国内有矿山，国外也有矿山。其次， 在产品价格高的时候，开足马力赚钱，一旦价格过低，则适当减产。再次， 企业自身降低成本，压缩成本，现金为王，保证资金链不断。最后，采取一切可以采取的措施以降低成本：比如减产、停产一些耗能量大，成本高的生产环节；加快回收应收账款;管理层降薪等。
张宝红： 我们采取的对策是，上下游一体化，以及稳健的财务政策。由于我们的市场化战略以“分销”为主，因此，价格高低只对库存产生影响，对经营影响不大。
于腾群：针对原材料上涨或者下跌，我们都有一套完善的制度与方法，以控制成本为主要目的。针对上半年原材料价格的上涨，我们的做法就是控制成本。比如，实行原材料集中采购、供应和提前库存等方法，在一定程度上降低了成本。我们与供货商签订合约时，会在合同条款中达成协议：一旦原材料上涨到一定幅度，则由双方共同分摊上涨部分。
( 来源:中国经营报 作者:夏欣) | 
收藏
分享
有用
无用