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“在做这个决定的2-3星期之前，我始终睡不着觉，我真希望我可以不用做这样的决定。这是在我过去的十几年当中最为艰难的一个决定。”11月3日，百事公司全球董事长兼首席执行官卢英德(Indra K. Nooyi)在北京一脸凝重。 让这位连续三年被《财富》评为最具影响力的商界女性彻夜难眠的是百事公司的一项裁员计划：10月14日，百事可乐宣布，由于美国饮料市场销售不佳，决定裁员3300人，相当于百事可乐全球员工总数的1.8%。 这是卢英德不得已而为之的一个决定。根据百事公布的2008年第三季财报，公司第三季度净利润下滑9.5%，其中美国市场的表现尤为疲软。面对金融危机，百事的海外扩张之路急于求解。 业绩下滑 10
月14日，百事可乐公布2008年三季度财报。报告显示，公司三季度营业收入112亿美元，较去年同期101.7亿美元上升11%。然而，净利润却由上年
同期的17.4亿美元降至15.8亿美元，下降了9.5%，每股盈利也由1.06美元降至99美分，低于华尔街的平均预期。消息公布当日，百事股价最多下
跌了12%，创下1982年12月以来的最大跌幅。 业绩下滑的背后，是美国市场的持续疲软。 季报显示，负责桂格食品
(QFNA)和拉丁美洲食品(LAF)业务的百事美洲食品公司(RAF)营业收入较同期44.63亿美元增至49.92亿美元，上涨11.85%。相反，
负责百事可乐北美、佳得乐、纯果乐和拉丁美洲饮料业务的百事美洲饮料公司(PAB)营业收入出现下滑，由29.26亿美元降至29.23亿美元。 “市场在下滑，这是我们没有办法控制的。”面对美国市场的需求下滑，卢英德有一些无奈。然而，比起状况不佳的营业收入变化，这两家子公司的盈利能力更加令人担忧。 三季度百事美洲食品公司净利润由10.53亿美元增至11.44亿美元，上涨8.64%，低于营业收入增长3个百分点；而百事美洲饮料公司净利润更是由7.41亿美元降至6.62亿美元，降幅达10.67%，远远大于收入降幅。 “在这一点上，百事未达到人们预期的营业收入，领导地位也下降了，并且未能作出2009年的良好愿景。”面对如此业绩，摩根士丹利的分析师比尔·佩克里洛(Bill Pecoriello)在一份投资报告中表示。 然
而，与此同时，百事海外市场的表现却叫人眼前一亮。三季度负责国际业务的百事国际集团(PI)营业收入由同期的27.82亿美元增长至33.29亿美元，
上涨19.66%，其中，欧洲与亚非业务分别上涨17.38%与22.41%。同时，净利润由43亿美元增至50.6亿美元，上涨17.67%。海外市场
对百事公司总利润的贡献率已达22%。 扩张求解 海外市场的崛起激发了百事的投资热情。其在海外市场的扩张速度正在迅速提高。 就在卢英德接受采访的当天，百事就宣布4年内将在中国市场投资10亿美元。这是百事在中国市场最大一笔投资，重点将发展饮料及食品业务，包括扩大产能、本地研发、产品分销、品牌建设等方面。 “我们选择自己投资，重点是在中国范围内建立新的饮料和食品生产厂。”卢英德说。 对于善于并购的卢英德而言，这并不是她的一贯作风。 自1994年加入百事后，卢英德历任百事公司战略和开发部高级副总裁、首席财务官、首席执行官直至董事长，其间带领百事公司进行了多起并购。 早在1998年，百事公司就以33亿美元全盘收购世界著名的100%果汁生产商纯品康纳饮料有限公司；2001年，百事又以140亿美元收购了桂格麦片公司，这也是百事历史上最大的一次收购行 动。这两项收购为百事带来了桂格麦片以及佳得乐运动饮料，壮大了其非碳酸饮料业务。 根据美国《饮料文摘》的调查数据，目前，百事在美国占据一半左右的市场份额，差不多是可口可乐公司占据的市场份额的两倍。 此外，2005年，市场还曾传言百事要收购达能，后在法国舆论的质疑下不了了之。去年，市场上又传言说百事与雀巢接触，打算与这家大型瑞士公司合并，创造出一个市场价值超过2500 亿美元的庞然大物。对此，卢英德没有发表任何评论。 今
年3月，时任百事公司董事长不到一年的卢英德带领百事成功完成了百事历史上第二大收购案：联合百事装瓶集团以14亿美元的价格收购俄罗斯最大的果汁制造商
——JSC Lebedyansky75.53%的股份。此前，百事在俄并无生产厂，仅凭康纳(Tropicana)品牌占有俄2%的果汁市场份额。 据
了解，Lebedyansky公司是俄罗斯最大、世界第六大果汁制造商，被收购前，其销售额在2000年-2006年的7年间增长了3倍，并且仍在以每年
15%的速度增长。2007年，其已拥有俄罗斯饮料市场30%的份额，营业收入约达8亿美元。因此，完成此项收购后，百事在俄果汁市场的份额由2%一跃升
至32%。 完成这一交易之后，百事和百事装瓶还将按照俄罗斯法律收购Lebedyansky的其余股份，最终100%控股
Lebedyansky。时任百事欧洲总裁的巴德里(Abdalla)对外表示：“未来数十年俄罗斯将成为全球的五大市场之一，因此我们十分看重这个市场
潜在的重要性。” 不难看出，以并购的方式布局和开拓市场，不管对于百事还是对于卢英德而言，都不陌生。 今年早些时候，卢英德还曾表示，“购并是极具魅力的，它是全球化的突出表现。要真正拥护全球化，就要接受西方企业购买东方企业，同样也要接受东方企业走向西方。” 那么，一贯善于并购的百事和卢英德为何在扩张中国市场的时候却选择直接投资呢？对此，有业内人士分析，这与国内潜在被收购对象较少有关。 据记者了解的情况，在中国市场百事曾与可口可乐、达能、统一等巨头一起追逐过本土果汁巨头汇源，不过历经几次争夺，汇源却最终花落可口可乐；另外，市场曾一度传言百事将参与本土茶饮料巨头深深宝重组。 事
实上，百事和深深宝渊源颇深。早在1996年，深深宝就和百事(中国)成立合资企业深圳百事公司，这是当时中国第一家企业和百事可乐成立合资公司。随着双
方合作的不断深入，2006年底，深深宝将其持有的深圳百事公司10%的股权转让给百事(中国)。然而，最终接盘深深宝的是有李嘉诚长实背景的汇科系统
(香港)有限公司。 如此一来，百事在中国市场的潜在收购对象显得更加缺乏。 卢英德的难题 2006年上任首席执行官后，卢英德就重组了百事公司，使百事不再把注意力都集中在美国，并把高层管理团队的规模扩大到原来的两倍，达到29 人，从而扩宽了公司的力量结构。 随后，她还把百事北美公司和百事国际集团组成的两个部门划分为三个主要运营部门，即百事美洲食品公司(PAF)、百事美洲饮料公司(PAB)和百事国际集团(PI)。 虽然做出诸多努力，但百事仍无法规避全球经济大环境带来的增长难题。甚至有分析师认为，现在百事公司也许正步入十年来面临的最艰难时期。它使用的主要原料价格飙升，比如玉米和食用油；它最新的产品，如价位比较高的果汁产品，可能遭到有节约意识的消费者的抵制。 据《饮料文摘》的约翰·西奇尔(John Sicher)分析，百事公司会比可口可乐面临更严峻的挑战，因为占百事比重较高的健康食品比 传统的百事可乐、乐事薯片成本更高。日用品成本在百事公司的总收入中占了25%的比例，而可口可乐公司只有11%。 同时，考虑到百事生产的小食品和佳得乐(Gatorade)生产的各种产品，它比可口可乐公司更容易受通胀影响。摩根士丹利的分析师佩·克里洛表示，百事公司预计明年的原材料成本将增加6%，而可口可乐公司预计这项成本不会增加。 显
然，在全球范围内原材料价格上涨的背景下，如何确保百事公司的持续增长成为卢英德必须解决的问题。对此，在今年2月份的一个投资者会上，卢英德也承认，“
价格上涨水平是一个未知的领域，因为很多年以来，小食品和饮料都处于一种降价的状态，所以我们必须谨慎地处理这件事情。” 即便如此，分析师仍对百事充满信心。“我们相信即将公之于众的生产计划，附加定价，紧缩的成本控制和不断降低的日用成本将抵消减慢的增长线，因此百事可乐公司在2009年能够再次报出至少每股10％的收入增长。”佩克里洛在一份投资者报告中写到 | 
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