[转帖]善用资源的途径

samir

基于资源的理论认为，企业是一组资源的集合体，企业之间的竞争围绕着资源的争夺与利用来展开。一个企业的市场地位，不仅取决于其所拥有资源的数量与质量，而且取决于其对资源的利用效率。前者是企业生产经营的必要条件，但它与企业的市场地位不成正比，否则就不会出现以少搏多、以弱胜强的现象；而后者才是维持企业持久竞争优势的关键，是以弱胜强的真正原因，也是企业家管理效率的集中体现。
    企业的好坏不是以其拥有资源的数量或规模来评价，而是以其对现有资源的利用效率来衡量。你可能没有丰富的资源，但是如果你掌握了提高资源利用效率的有效途径，充分利用好自己的“小米加步枪”，一样可以以弱胜强。
合理分配资源
    企业每个部门的正常运作都需要一定的资源投入量来予以支持，这就需要对资源进行内部分配。资源分配的目的是实现战略意图与资源条件的良好适应，即将有限的资源投入到在实现战略意图过程中能发挥最大效用的领域。合理的资源分配计划应满足以下原则：
    1. 统一性原则。统一的计划可保证企业的每一个月、每一年的每一项工作都对战略意图的实现做出贡献。具有多个相互冲突的计划与没有清楚明确的计划同样有害，譬如，如果企业对成长和开发新业务的优先顺序缺乏全公司的共识，就有可能造成资源分散和次优化状况（局部或短期效果可佳，但整体与长期效果不是最佳）。保持计划的统一是一个跨越时空的动态过程，它依赖管理层，尤其是高级管理层的稳定来实现，故国外把高级管理人员的频繁更换视作企业经营的大忌。
    2. 集中性原则。如果说计划的统一性可防止随着时间的推移而分散资源的话，那么计划的集中性就是防止资源在特定的时间内不会稀释。固然资源集中可能带来风险的集中，但企业不能因噎废食。需要指出的是，保持计划的集中性不是忽视其他方面的借口，否则就太幼稚和危险了，只有在“鱼与熊掌不可兼得”的情况下，才“舍鱼而取熊掌也”。
有效整合资源
    系统论认为，局部最优不能保证系统最优。整合资源的目的就是使现有的资源相互配合与协调，使之达到整体最优。有效的整合资源不仅能帮助企业取得预期的效果，而且为竞争对手的模仿制造了障碍。整合资源的方式主要有两种：
    1. 资源融合。将分散的资源联合起来，以取得整体最佳，是转换和提升资源过程中的关键。融合资源的方式主要有以下三种：技术联合、功能联合与产品联合。技术联合的目的是使整个技术系统达到最优，如本田公司在几乎所有发动机的相关技术（如内燃机、电子控制、活塞作用时间、喷油和节油装置等）上都逊色于通用汽车公司，而其在发动机的整体性能方面却领先通用汽车公司。功能联合就是使企业的现有业务功能（如R&D、生产制造、市场营销、采购等）互相匹配、联合作战，上述功能整合作用的结果产生市场优势，其中任何一项功能出现问题，都可能成为制约企业发展的瓶颈。产品联合是指把相关产品的功能与技术融合在一起，推出填补市场空白的新产品，如索尼公司开发的随身听，就是录音机与耳机相互融合的结果。
    2. 资源平衡。企业的资源有多种，在这些资源中，任何一项资源的出色发挥都可能为公司带来竞争优势，同样，任何一项资源的拙劣表现也可能为企业带来劣势。70年代初期，英国伊美公司发明了电脑扫描仪，尽管这是破天荒的发明，但伊美却由于缺乏强有力的销售服务网络与相应的制造技术，只能眼睁睁地看着自己革新创造的财源滚滚落入通用电气和其他竞争对手的口袋。伊美公司的尴尬境地源于其资源间的严重失衡，很象一只瘸腿的凳子。
适度借用资源
    适度地借用资源，可有效地弥补企业自身资源的不足，缩小战略目标与资源条件的差距。任何与企业有某种联系的个人和组织，如专家、高校、顾客、供应商、相关产品生产者、竞争对手等等，都可能成为企业的借用对象。借用资源的途径和方式也有很多，这里只选择几种予以简介：
    1. 外包。外包是指通过签订合约，把自身的一部分功能和业务让渡出去，由其他企业或个人来完成。外包制广泛地应用于生产领域，世界著名的制造企业中，多数企业对一半以上的零部件、半成品或产品采取外包的形式获得。值得关注的是，越来越多的企业开始在技术和管理领域采用外包制，如委托大专院校、科研机构来完成某项技术的研究与开发、委托咨询机构进行管理咨询或管理信息系统设计等。
    2. 共用。共用是指对企业依靠自身实力无法获得或不宜获得（如成本太高）的资源，采取与其他企业共同投资、共同使用的方式获得。美国微波通讯公司、数字设备公司和微软公司达成协议，共同使用销售网点，既扩大各自的销售能力，也方便了顾客购买。我国企业在共用方面也有一些可贵的探索，如上海华生电器总厂、青岛海尔集团、香港佳乐时有限公司和宁波帅康厨房设备公司等企业，共同在天津组建售后服务系统，集中为家用电器提供维修服务，降低了成本，提高了售后服务水平。
    3. 战略联盟。战略联盟是指两个或多个相互独立的企业，为了共同的目标而建立长期的战略伙伴关系。战略联盟的形式很多，如产品联盟、采购联盟、销售联盟和知识联盟等，其中知识联盟是具有知识经济时代特点的联盟形式。知识联盟的目的是缩短研发时间、降低研发成本和提高创新能力。为迎接知识经济的挑战，知识联盟被国外大公司所普遍采用，如通用与丰田建立联盟，共同开发汽车制造技术；IBM与法国电话公司建立伙伴关系，共同开发通讯技术等。
快速积累资源
    从所有者角度出发，企业经营的目标是实现企业的保值增值，其最终表现为资源价值总量的增加。提高资源积累速度的途径有多种，但笔者认为，以下三种是对于企业至关重要且易被企业所忽视的。
    1. 挖掘经验资源。企业的每一项经营活动都会给企业带来某些经验，企业是存储经验资源的宝库。企业所拥有的经验，有的以文字的形式记录下来，如技术专利、技术诀窍、管理条例等，但更多的却隐形在职工个人身上，如对顾客的理解、生产操作技巧等。挖掘经验的目的，就是让隐形的经验显现出来，让职工个人经验变为企业的共同财富。经验挖掘能力的提高是一项系统工程，企业必须建立相应的机制予以系统培养，如进行员工培训；提供讨论场合，促进经验扩散；树立未雨绸缪的积极态度和不断进取的精神等等。
    2. 重复使用资源。有些资源是一次性的，但更多的资源是可以重复使用的，如技术资源、设备资源等。佳能公司把它在光学技术方面的专长应用于复印机、眼科检测仪器、半导体生产设备等多个项目上；本田将与发动机相关的革新重复利用于摩托车、船用马达和花圃耕耘机上。
    3. 加速资源周转率。善用资源的一个重要因素是资源的支出与回收之间所经历的时间。如果一个企业的资源周转率是竞争对手的2倍，尽管二者的投资规模相似，也能享有比对手多1倍的善用资源优势。
有效保护资源
    资源存在流失的风险，其具体表现为资源实体的损坏和资源价值的贬值。一台全新的设备，搁置几年，可能其价值仅是废品收购公司出的价格，原因何在呢？博弈论理论告诉我们，博弈参与者的数目和参与程度会影响单个参与者的价值，设备贬值的真正原因是市场上出现了生产同类产品的相当或更好设备。因此，保护资源价值的实质就是为竞争对手设置障碍，使其无法获得和使用同样的资源。
    1. 所有权障碍。有些资源不具有再生性和替代性，企业只要率先对其独占，也就排除了竞争对手使用这些资源的可能性，如优越的地理位置、矿产资源、专利和商标等。美国某一计算机分销公司，为履行其“24小时之内将顾客订货送到”的承诺，就近在快递公司的大多数营业点周围建立或租用了库房，他们接到客户订单以后，马上组装，然后迅速运到快递公司。其他公司试图模仿时，发现最大的障碍是无法在快递公司周围建立或租用库房。
    2. 使用权障碍。对于可再生资源如原材料、设备、客户等，控制它的最好方式就是控制其供应渠道。不妨以控制客户资源为例来介绍可采取的控制策略。客户资源乃企业至关重要的资源，企业应设法对其控制，不给它“货比三家”的机会。控制客户资源的方式除了买断、控股等资本主义方式外，还可利用转换成本这一更具人性化色彩的方式。转换成本的基本含义是放弃与本企业合作给合作伙伴所带来的损失，它既包括物质上的（如因零部件规格不同而导致原有设备无法使用或需转换），也包括精神上的（如因断绝业务往来而导致上佳的组织和私人关系破裂）。一旦形成了转换成本，竞争对手再想抢夺客户资源，必将付出沉重的代价。国外企业诱使客户形成转换成本的例子不胜枚举。如国外某公司主动向我国某钢铁企业提供“质优价廉”的设备，并为负责引进的人员提供观光学习的机会，进行感情投资，开始时该钢铁企业对其友好态度倍加赞赏，但正式投产后发现，外商所提供的设备仅能使用其下属公司的原料，而原料价格大大超出一般市场价。
    3. 认识障碍。处于资源劣势的企业总是想方设法对优势企业予以模仿，保护资源就要尽量不让竞争对手获取有效模仿的必要信息，即为其设置认识障碍。设置认识障碍的方法有健全内部保密制度，制造信息假象，将各种资源要素融为一体，增加资源特性的复杂程度。