■口述人：蒋锡培
江苏宜兴人，1963年生。远东控股集团董事局主席、党委书记，中共十六大代表。他创办的远东四次改制，被理论界称为典范：从温州模式到苏南温式，从股份制企业到混合所有制，再到民营控股集团。自1990年创立起，远东在他的领导下，保持了年均40%以上的发展速度，现已发展成为以电线电缆、医药、房地产、投资为核心业务的大型民营股份制企业集团，其中电缆业务产销连续9年位居全行业第一。2002年，蒋锡培成为中共党代会历史上第一个纯粹以民营企业家身份参会的党代表。
从远东戴“红帽子”变身乡镇集体企业，到摘“红帽子”搞股份制，接着与国企合作，戴回“红帽子”搞混合所有制，最后又回归民营控股集团，这一改制历程，实际是过去20多年来中国企业改革进程中出现过四次浪潮：温州模式、苏南模式、国有大中型企业改革（混合所有制经济）、完善法人治理结构，也是民营企业在过去30年来生存之道的一个缩影。
蒋锡培在需要政府支持的时候，公司成为了一个乡镇企业，需要国有企业帮助开拓领域的时候，就得到了国有企业的支持，当羽翼丰满时，又变成了民营公司。有人说蒋是一个很善于和制度做游戏的人，这是在钻政府的空子。
蒋锡培说，当时也没有想到戴与不戴“红帽子”的问题，只是想尽快地让企业走向腾飞之路。什么样的机制体制，适合于我们企业的发展，我们就应该去积极适应，这样的环境和机制，我们应该顺应这样一个时代，而且去审时度势做好自己的事业。
他否认自己在建立与政府良好关系的过程中存在某种交易的倾向。“政府和民营企业不是对立的，良好的合作是国家发展的基础。”当蒋锡培成为十六大党代表时，他对政府心存感激：“我们从夹缝中生存到披衣戴帽，到走到政治舞台前面，我们可以理直气壮地说，政府给了我环境，我给政府更多回报。”
落榜后以修钟表起家
不到一年就赚了五万，但后来做钟表发条，把原先赚的二三十万元赔了之后，还亏了五六十万
我的事业是从修钟表开始的。当时，我的理想就是挣5万元，娶一个贤惠的媳妇，让父母和家人过上好的日子，没想到这个理想很快就实现了。
1981年，高考落榜后，我追随二哥到杭州学习钟表修理。我在百货公司门口，租一个店面，不到一年就赚了五万。当时浙江的宁波、温州有很多家庭小作坊，我受到了启发，加上有几个朋友在浙江的厂里当高管，自己也想搞点个体经营，1985年就回到了老家宜兴。
刚开始想跑运输，这个简单，买个车子，招个驾驶员，找个妇女卖票就可以了。但当时买车很困难，没有一两年是买不到的，第二驾驶员也不好找，当时会开车的人少，这个职业是很热门的。后来想做模具工厂，这个比较现代化，但那个时候要买进口的切割设备、做模具的装备，也不是这么简单，另外宜兴这里没有相应的配套企业。真正后来想到做手表零部件是第三个商业规划。这个行业我毕竟熟。
那时我们家的房子够大，兄弟之间都有几间楼房，就搞了家庭作坊，没有找政府，也就是“温州模式”。那时候政府也没什么帮助，不能帮你解决什么问题，我没有要地，也没有要钱，当然也不能跟他（政府）要。有多少能力做多少事，当时的状态也就是“自生自灭”。有条件的你就办，政府也就是口头上支持你，也不能有什么实质性的帮助，银行贷款也好，税收规费也好，用电用水也不会给什么优惠政策。
刚开始我们做电风扇里的定时器，对产品的要求相对没有那么精密，定时器定一个小时，开了一小时零五分钟也没有关系。后来做钟表发条，把原先赚的二三十万元赔了之后，还亏了五六十万。
亏本的原因，一是我们的产品质量。钟表发条是非常精密的零部件，要求非常之高。这些用户基本都是国有企业，我是私有企业，在他们需求大，找不到配套产品的时候，好不容易才和他们建立联系。一开始我们做得还可以，后来产品质量不好，人家就退货，业务关系就中断了。
另外一个原因，就是在某种程度上，是我们前道供应商出了问题，把二等质量的原材料给了我们，我们不可能经过简单加工之后改变其内在的质量。这个主要是本来原材料紧张，皇帝的女儿不愁嫁。当时我们也缺乏相应的全面的检测仪器。
转行卖电缆迅速蹿红
当时整个江浙一带俨然一个大工地，电缆市场供不应求，国企对很多小客户不屑一顾，我就紧紧抓住这一部分消费者
前一次办厂赔得精光，偶然地听到大哥提供的一个信息，马上又找到几个朋友一道做起了电缆经销部，把浙江、安徽、江苏的产品拿到上海去卖，是非常好的了。
为什么好？1988年时产品是供不应求的，后来就需要上门推销了。当时卖电缆，一般都是通过机电公司、五交化公司等中介，把商品卖给用户，不是厂家直接和用户见面，而都要通过这个环节。我们发现这就隔了一层，中间价格就加了20%—30%，甚至35%.
他们都是国有企业，要有复杂的审批和一定路子，才帮你卖。尽管我们给出了很好的条件，销售完后才给钱，不销完不给钱，它（机电公司）完全没有风险，但它不愿意。后来我们觉得，与其你不理不睬，不愿意销售我们的产品，就在一气之下，在它的隔壁，专卖电缆产品。结果我们生意特别好。当时我们也通过报纸、电视宣传，服务也做得特别好。这一点做得比较超前。两年就赚回了上百万。
1990年，新来的乡党委书记来到宜兴范道，希望改变贫困的面貌。当时我们范道一直是无锡市的财政薄弱乡镇，教师、机关干部的工资都是拖欠的。新党委书记就找到一些有能力的年轻人，希望他们到家乡来创办企业，我也是被看中的一个。
乡里新开了一个所谓范道民营经济开发区，其实里面就是20亩土地，然后给我们3.3亩，1600元一亩。当年我27岁，自筹资金180万元，带着20多个人就来创业了，办了宜兴市范道电工塑料厂，这个可以说是远东控股的前身。
当时的电缆行业，基本上是国有企业的天下，他们往往只面对大客户，对很多小客户不屑一顾，我就紧紧抓住这一部分消费者，努力为他们服务。当时大厂家老爷作风严重，往往等着客户上门提货，我就采取“设点经营”的战略，把销售部门放到了大型建筑工地等市场的最前沿。机会就这样来了。
当时整个江浙一带俨然一个大工地，都在开发，电缆市场供不应求。我们生产的“万能达”牌民用电线迅速在市场上蹿红，成立当年即实现销售收入462万元，第二年达到1800多万元。
■口述人：蒋锡培
江苏宜兴人，1963年生。远东控股集团董事局主席、党委书记，中共十六大代表。他创办的远东四次改制，被理论界称为典范：从温州模式到苏南温式，从股份制企业到混合所有制，再到民营控股集团。自1990年创立起，远东在他的领导下，保持了年均40%以上的发展速度，现已发展成为以电线电缆、医药、房地产、投资为核心业务的大型民营股份制企业集团，其中电缆业务产销连续9年位居全行业第一。2002年，蒋锡培成为中共党代会历史上第一个纯粹以民营企业家身份参会的党代表。
从远东戴“红帽子”变身乡镇集体企业，到摘“红帽子”搞股份制，接着与国企合作，戴回“红帽子”搞混合所有制，最后又回归民营控股集团，这一改制历程，实际是过去20多年来中国企业改革进程中出现过四次浪潮：温州模式、苏南模式、国有大中型企业改革（混合所有制经济）、完善法人治理结构，也是民营企业在过去30年来生存之道的一个缩影。
蒋锡培在需要政府支持的时候，公司成为了一个乡镇企业，需要国有企业帮助开拓领域的时候，就得到了国有企业的支持，当羽翼丰满时，又变成了民营公司。有人说蒋是一个很善于和制度做游戏的人，这是在钻政府的空子。
蒋锡培说，当时也没有想到戴与不戴“红帽子”的问题，只是想尽快地让企业走向腾飞之路。什么样的机制体制，适合于我们企业的发展，我们就应该去积极适应，这样的环境和机制，我们应该顺应这样一个时代，而且去审时度势做好自己的事业。
他否认自己在建立与政府良好关系的过程中存在某种交易的倾向。“政府和民营企业不是对立的，良好的合作是国家发展的基础。”当蒋锡培成为十六大党代表时，他对政府心存感激：“我们从夹缝中生存到披衣戴帽，到走到政治舞台前面，我们可以理直气壮地说，政府给了我环境，我给政府更多回报。”
落榜后以修钟表起家
不到一年就赚了五万，但后来做钟表发条，把原先赚的二三十万元赔了之后，还亏了五六十万
我的事业是从修钟表开始的。当时，我的理想就是挣5万元，娶一个贤惠的媳妇，让父母和家人过上好的日子，没想到这个理想很快就实现了。
1981年，高考落榜后，我追随二哥到杭州学习钟表修理。我在百货公司门口，租一个店面，不到一年就赚了五万。当时浙江的宁波、温州有很多家庭小作坊，我受到了启发，加上有几个朋友在浙江的厂里当高管，自己也想搞点个体经营，1985年就回到了老家宜兴。
刚开始想跑运输，这个简单，买个车子，招个驾驶员，找个妇女卖票就可以了。但当时买车很困难，没有一两年是买不到的，第二驾驶员也不好找，当时会开车的人少，这个职业是很热门的。后来想做模具工厂，这个比较现代化，但那个时候要买进口的切割设备、做模具的装备，也不是这么简单，另外宜兴这里没有相应的配套企业。真正后来想到做手表零部件是第三个商业规划。这个行业我毕竟熟。
那时我们家的房子够大，兄弟之间都有几间楼房，就搞了家庭作坊，没有找政府，也就是“温州模式”。那时候政府也没什么帮助，不能帮你解决什么问题，我没有要地，也没有要钱，当然也不能跟他（政府）要。有多少能力做多少事，当时的状态也就是“自生自灭”。有条件的你就办，政府也就是口头上支持你，也不能有什么实质性的帮助，银行贷款也好，税收规费也好，用电用水也不会给什么优惠政策。
刚开始我们做电风扇里的定时器，对产品的要求相对没有那么精密，定时器定一个小时，开了一小时零五分钟也没有关系。后来做钟表发条，把原先赚的二三十万元赔了之后，还亏了五六十万。
亏本的原因，一是我们的产品质量。钟表发条是非常精密的零部件，要求非常之高。这些用户基本都是国有企业，我是私有企业，在他们需求大，找不到配套产品的时候，好不容易才和他们建立联系。一开始我们做得还可以，后来产品质量不好，人家就退货，业务关系就中断了。
另外一个原因，就是在某种程度上，是我们前道供应商出了问题，把二等质量的原材料给了我们，我们不可能经过简单加工之后改变其内在的质量。这个主要是本来原材料紧张，皇帝的女儿不愁嫁。当时我们也缺乏相应的全面的检测仪器。
转行卖电缆迅速蹿红
当时整个江浙一带俨然一个大工地，电缆市场供不应求，国企对很多小客户不屑一顾，我就紧紧抓住这一部分消费者
前一次办厂赔得精光，偶然地听到大哥提供的一个信息，马上又找到几个朋友一道做起了电缆经销部，把浙江、安徽、江苏的产品拿到上海去卖，是非常好的了。
为什么好？1988年时产品是供不应求的，后来就需要上门推销了。当时卖电缆，一般都是通过机电公司、五交化公司等中介，把商品卖给用户，不是厂家直接和用户见面，而都要通过这个环节。我们发现这就隔了一层，中间价格就加了20%—30%，甚至35%.
他们都是国有企业，要有复杂的审批和一定路子，才帮你卖。尽管我们给出了很好的条件，销售完后才给钱，不销完不给钱，它（机电公司）完全没有风险，但它不愿意。后来我们觉得，与其你不理不睬，不愿意销售我们的产品，就在一气之下，在它的隔壁，专卖电缆产品。结果我们生意特别好。当时我们也通过报纸、电视宣传，服务也做得特别好。这一点做得比较超前。两年就赚回了上百万。
1990年，新来的乡党委书记来到宜兴范道，希望改变贫困的面貌。当时我们范道一直是无锡市的财政薄弱乡镇，教师、机关干部的工资都是拖欠的。新党委书记就找到一些有能力的年轻人，希望他们到家乡来创办企业，我也是被看中的一个。
乡里新开了一个所谓范道民营经济开发区，其实里面就是20亩土地，然后给我们3.3亩，1600元一亩。当年我27岁，自筹资金180万元，带着20多个人就来创业了，办了宜兴市范道电工塑料厂，这个可以说是远东控股的前身。
当时的电缆行业，基本上是国有企业的天下，他们往往只面对大客户，对很多小客户不屑一顾，我就紧紧抓住这一部分消费者，努力为他们服务。当时大厂家老爷作风严重，往往等着客户上门提货，我就采取“设点经营”的战略，把销售部门放到了大型建筑工地等市场的最前沿。机会就这样来了。
当时整个江浙一带俨然一个大工地，都在开发，电缆市场供不应求。我们生产的“万能达”牌民用电线迅速在市场上蹿红，成立当年即实现销售收入462万元，第二年达到1800多万元。
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