管理是企业发展的永恒主题。管理的好坏决定企业的成败，精细化管理作为一种科学的管理理念和管理方法，要求“精确定位、精益求精”；强调“细化目标、细化考核”；追求“零浪费、高效率”；突出“不断改进、不断创新、永无止境”。
皖北煤电集团公司在全行业范围内率先起步，打造精细化管理工程，全面实施精细化管理。把精细化管理的理念上升到精细化管理工程的高度，就不能单纯停留在理论探索和概念探讨上。必须使精细化管理涵盖企业管理的各个方面，形成一个系统工程，体现出可操作性。笔者在此就实施精细化管理的操作提出几点思考：
一、精细化管理的实施，应确定其目标，避免操作中走入歧途。
精细化管理，是企业按照“六精五细”的思路和方法，对企业的管理进行精细化改造的工程。“六精五细”是精细化管理的核心内容。笔者注意到，全矿在精细化管理的探索过程中普遍存在着一种浅显的认识，认为精细化管理就是“精打细算”，就是“勤俭节约”。“零浪费”是精细化管理追求的一个目标，但不能涵盖其全部内涵。对照“六精五细”，联系我矿，可以看出：
（一）“六精”中要求：
1、“运用管理精髓”：即是要培养一批精于管理，善于协调的管理***。
2、“掌握技术精华”：即是要充分利用先进的生产技术，以促进井下生产效率的提高，促进单产单进。
3、“追求质量精品”：即是要打造精品工程，保证工程质量。
4、“精通营销之道”：即是要把握市场，找准市场定位，创造性地应用营销手段，这对非煤产业的发展至关重要。
5、“保持精密关系”：即是要强调分工协作和精密配合，形成“地面服务井下”，“二线服务一线”的协同作战局面。
6、“精于财务核算”：即是要精确制定计划，准确预测生产的各个项目和工作内容及其资金流的数量、质量，最大限度地提高资金利用率，加快资金周转。
（二）“五细”中要求：
1、“细化市场和客户”：要求非煤厂点全面把握市场变化和客户需求，搞好市场定位，制定企业发展战略和营销策略。
2、“细化职能和岗位”：要求全矿各部门制定岗位责任制，包括安全生产责任制，力求做到最细、最健全、权责到位、明确。
3、“细化分解和落实”：要求制定的每一个战略、决策、目标、任务、计划、指令要层层分解，逐条联系，具体落实到人，有利于实施和考核。
4、“细化制度编制和实施”：要求全矿要形成一套既体现出精细化内涵，又切合煤矿安全生产特点的制度，以制度为保证，以制度抓考核，以制度促激励。
5、“细控成本管理”：要求成本管理要责任落实到人，精细到每件材料的使用管理都有承包责任人，做到勤俭节约，精打细算，追求效益，控制浪费。
二、精细化管理的实施，应体现出可操作性，避免停留在概念宣传层面。
在对照概念，找准目标之后，就要规范操作、抓好落实。“六精五细”是一种抽象化概括，而不是实施纲领，如何实施精细化管理，使“六精五细”体现到企业管理的各个方面，必须有一个系统的实施方案。主要应体现出以下几个方面：
（一）责任目标的数量性。旧的管理模式对责任目标的考核多是一种指令性、概念性的界定，缺乏一个明确的标准，造成权责不清，管理失效或低效。精细化管理追求的是还企业及管理中各项事物以本来面目，即管理的最佳状态。因此就要通过科学分析确定最佳状态。首先要尽可能地将各级管理人员的责任进行定量分解，每名职工明确自己的岗位职责，要做哪些事，每件事要在什么时间段，要用多少时间来完成。各级管理人员各司其职、各负其责。其次要对目标管理进行量化，对产量、进尺、成本、利润各项经营指标，实行分级量化考核。乃至精细到每道生产工序的量化。举例来说，在现有的条件下，对井下回棚进行现场监测记录，回一根柱子最快需要多少时间，也就是确定一种最佳状态。在日后的工作中，都可以比照这个标准进行。力求回收每根柱子都能达到此标准。通过对责任目标的量化，便有了一个明确标准予以对照施行。
（二）管理方式的制度性。管理是一种机动的行为，但管理不是一种随意性的行为。精细化管理追求高效率，而效率的实现要有制度做为保障。精细化管理要求的制度是一种系统经、刚性化的制度。所谓系统化，指的是各项制度要按照层次化、差异化、程序化、权责一体化的要求进行规整，形成一个有机整体，而不是散见于一个个条条框框。我矿在长期的经营生产中已经形成一定的规章制度，一些不适应现代企业发展要求的要予以删除，好的制度要进行重新整理，使之体现精细化的要求形成覆盖全面，方便操作，合规合理的制度体系。所谓刚性化，指的是制度要成文成册，并且有良好的保证实施的环境，建议各单位、各科室的都要形成一套精细化的制度，统一汇编成册，这样既有利于对照执行，也有利于对照考核。管理人员应带头维护制度的刚性，对违反制度的人和行为，要坚决予以惩处。
（三）业务流程的协调性。企业内部凡有分工协作和前后工序关系的部门与环节，其配合与协作需要精密，这是精细化管理的要求。精确定位并不是将管理人员的职责限制在一个框内，强调协同作战。每名职工在做好本职工作的基础上，更要追求联系、协调。结合到实际，煤矿工作是一个强调业务联系、协同作战的系统，在这个系统内，各单位要各司其职、互相配合，生产辅助单位的职责十分重要。因此，必须进一步优化业务流程，针对现有的业务流程进行根本的再思考，对不必要的环节进行再设计。力求最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，从而实现在经营成本、质量、服务和速度方面的巨大改善。
三、精细化管理的实施，要切合煤矿生产的特殊性，避免离实际谈管理。
精细化管理工程是一种能指导或引导企业规范性与创新性管理，扭亏为盈、谋求科学发展的管理工程。把精细化管理应用于煤矿安全生产管理应该体现煤矿生产的特殊性，煤矿产业作为高危产业，安全是第一要素，因此，实施安全精细管理是关键环节。
（一）实施安全精细管理。一要细化并落实安全生产责任制，形成从矿到区队、班组，层层有目标、事事有人管、人人有专责、个个有压力的局面。二要坚持不懈地推进安全质量标准化动态达标，着力建立健全动态达标运行机制。要把功夫下在平时，做到平时抓、抓平时，常抓不懈、常抓常亲、持之以恒。三要建立健全事故系统追查制度。对查出的事故进行系统思考，从人、机、环境、制度等方面认真分析原因，找到事故背后的深层次问题，不断加以改进，避免类似事故发生。四要强化安全信息的闭合管理。加强隐患排查和调度指挥，加大信息收集、整理、共享、应用的工作力度，对发现的安全隐患，做好记录，制订措施，落实整改，加强跟踪，直至整改到位。五要紧紧抓住现场管理这一关键环节。各级管理人员要进一步转变作风，关口前移，重心下移，扑下身子，深入井下，盯现场，解难题，查死角，堵漏洞，努力把事故消除在萌芽状态。
（二）实施生产精细管理。矿要在精心组织生产和生产准备、确保完成产量和生产重点工程任务的同时，以行业先进水平为标杆，采取多项措施，提高单产单进和全员效率。一要树立以技术管理为中心的理念。要从实际出发，加强分析研究，不断优化设计，强化现场技术管理，从源头促进效率提高。二要提高井下生产系统的自动化程度，不断完善装备，实施集中控制，煤巷掘进出货要实行皮带机连续化运输。三要积极推广采用新技术、新工艺。四要优化工序流程，对井下整个生产流程进行系统分析，针对业务衔接不合理、系统运转不流畅等影响效率的环节，研究制定出改进思路、方法和措施。五要优化劳动组合。各单位要针对存在的人浮于事、有人没事干、有事没人干等问题，认真分析研究，对所有工作环节定岗定责，定量考核，在此基础上，按照精干、高效、增值的原则，合理安排劳动组合，该充实的充实，该精减的精减。
（三）实施经营精细管理。一要深化预算管理。在继续实施以成本费用为基础、以现金流量为控制核心的全面预算管理的基础上，重点加强生产经营业务预算管理。要将工程计划、采购计划及资金计划等细化分解到季度和月度，以增强预算的准确性。在此基础上，严格控制无预算资金支出，杜绝计划外成本费用发生。二要进一步深入内部市场化建设。要重点围绕降低可控成本，细化分解指标，层层传递压力，推行全员目标成本管理，合理制定消耗指标和价格体系，划小核算单位，缩短考核周期，实现成本全过程、全方位的动态跟踪管理。三要切实加强可控性管理费用的控制。进一步树立过紧日子的思想，勤俭办矿、勤俭办一切事业，坚持反对大手大脚、铺张浪费的思想和行为。
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