企业员工绩效管理，是很多客户在人力资源管理咨询中的需求焦点。曾经有同事这么说“谁说那个企业绩效考评做的很好我跟谁急”，调侃中也反映了一个现实：基本没有企业能够将绩效管理做好。
一、应该采取怎样的考评手段对员工进行考评？
绩效考评与传统的人事考评的区别在于绩效考评的主要对象是“事”而人事考评的对象是人。绩效考评的方法从排序、强制分布到目标设置、行为量表等等不一而足。
在设计绩效管理系统的时候，往往会犯的一个错误是，过分追求“先进”方法的使用。
自己在咨询过程中也犯过这样的错误，现在自己的观点是，对于核心人员从发展的目的考虑用目标设置、行为量表等方法，而对于基层人员则从判断的目的考虑用排序、强制分布等方法。比如有的客户，他的员工当中有很多人是保安，工作比较简单，人又很多，这时用强制分布的方法可能比较简单有效。
二、有了合适的手段是不是基本就大共告成了？
没有不好的方法，只有不好的主管。选择合适的方法是基础，但考评能否发挥作用，很关键的一点也要看主管的管理能力。而在国内的很多企业中，这一点表现的尤为突出。主管本身的管理能力欠缺，又要操作考评这样难上加难的事情，想不搞砸，基本不太可能。 所以现在很多企业在导入绩效管理的时候，非常注重对主管的培训，包括平时与下属要持续沟通，在绩效管理流程中要扮演好各种角色，包括在制定绩效计划、主持考评过程中要掌握，要避免考评中的典型误差等等。
三、合适的方法和具备能力的主管，是不是绩效管理就能够操作起来？
这里面的影响因素太多了，一些客观的、主观的因素都会对绩效管理的执行产生很大的影响在导入绩效管理的过程中，对员工的宣传沟通也非常重要。因为一般导入绩效考评的企业，考评结果基本都是和收入挂钩的，因此这时员工会变得比较敏感。
四、考核结果应不应该与薪酬挂钩？
如果考核结果不和薪酬挂钩，考核往往成为形式，如果考核结果和薪酬挂钩，考核往往成为矛盾激发的导火索。按照正常的逻辑，考评结果应当和薪酬挂钩，因为考评结果反映了员工对企业的贡献，挂钩使得员工收入与付出相对应。这就引发了一个问题，如果挂钩，考评就应当能够准确地衡量员工的工作绩效。而事实上，准确衡量员工的绩效几乎是“不可能的任务”，原因如下：1、衡量本身就是主观的过程，主观的“人”来衡量客观的“结果”，能保证一定客观准确吗？2、什么是绩效？过程？结果？衡量结果还是衡量过程？3、影响员工绩效的因素有很多是员工控制不了的，怎么办？ 4、很多员工的绩效是长期才能体现出来的，怎么办？ 5、越重要的东西越难衡量，你可以衡量前台是不是在铃响三声内接了电话，但是你能准确地衡量她接电话的态度和语气吗？但态度和语气显然比前者更重要。6、准确的衡量是需要很高的成本的，值得吗？
五、“逻辑合理”的背后
看现在我们在设计绩效管理体系的时候，逻辑是否合理，我认为已经非常合理了，包括薪酬体系设计，职位分析、职位评价、薪酬调查，设计公平、竞争的薪酬体系，从而解决客户的问题，逻辑合不合理，当然合理，但是为什么实际上还是没有能够解决客户的问题呢？
说的极端了一些，其实从体系本身而言，确实已经比较完善了，但是，如果从企业的问题出发，逻辑合理往往显得不堪一击。逻辑的背后，是我们大堆的假设，而有很多假设基本是不现实的。逻辑越合理，假设就越多，当假设不能成立，合理的逻辑将成为企业的梦魇。
六、绩效管理是否是适合我国企业的人力资源实践？
尽管如此，绩效管理仍然广受争议，戴明就曾经对绩效管理大加批判，认为它是美国最失败的管理实践之一。也有美国学者认为法律的约束导致了很多美国企业效率的丧失。美国之外的很多关键，也并没有采取相同的实践，不过这方面自己了解的不是很多。绩效管理目前在国内企业的运用，至少受到两个方面的因素的制约：1、整个社会环境的制约。以交通为例，新街口很多路口的交通很混乱，从闯红灯的人来看，他的效率是提高了，但是却带来整体的效率的降低。如果大家都遵守规则，某些人在某些时候的效率是降低了，但是整体的效率却提高了。试想如果没有红绿灯，你能想象人群能够有序地移动吗？肯定是乱成了一锅粥。绩效管理也是如此，法律中人权意识也在逐步改善中，在没有制定相关规则情况下，企业在与美国企业不同的成本——收益框架下运作，肯定是“怎么有效怎么来”，想规范化，很难。
2、企业的制约。绩效管理是与企业的其他人力资源管理活动相关的，如果招聘的时候就没有实现人员与岗位的匹配，绩效管理、薪酬管理怎么可能很顺利地操作？
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