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#isubb#论组织结构设计
作者： 王晓亮
组织结构是对于公司战略最直接的支撑。合理的组织结构设计可以帮助企业高效的整和内部资源，充分挖掘人力资源。相反，不合理的组织结构也会给企业带来毁灭性的灾难：执行力低下，部门配合困难，无法形成监控等等。
组织结构的类型基本分为三种：职能式、矩阵式和事业部式。企业究竟选择哪种形式的组织结构受企业所处行业、企业发展阶段、企业家管理方式以及企业的发展目标等因素的影响。
职能式一般适合于规模小、管理难度低、还没有形成集团化运作的单个企业，这类企业的特点往往是产品结构相对单一、业务模式简单、销售的目标市场跨度不大。职能式结构的优点在于：（1）结构简单易懂，职责容易界定。产供销的业务部门以及各职能部门均能清晰地反映在组织结构中，各部门的职能清晰可见，各部门人员不用翻阅岗位说明书就知道什么工作应由什么部门完成；（2）指挥系统单纯，从而决策迅速，命令统一，很容易贯彻到底；（3）有利于资源的集中利用，可以避免相同职能的重复设置，降低管理成本。但是这类组织结构的缺点也十分明显：（1）对管理者个人的能力要求非常高，因为所有部门均面对总经理汇报，从而要求总经理个人对于各个业务模块都有较深入的了解；（2）部门与部门之间主动的横向沟通相对较少，部门之间的协调经常要依靠总经理，许多问题以及部门之间的矛盾或争议都要汇报到总经理层面加以解决，从而导致总经理的工作负担很重，而且陷入过于具体的事物之中，没有时间思考公司发展的大事。友泰咨询在咨询实践中经常发现，这种结构变革的最初原动力就是总经理不堪重负，产生充分授权的希望。
矩阵式结构一是适用于多项目运作的公司，各项目具有临时性，且每个项目均需要相同的职能技术方面的支持；二是适用于多地区运作的公司，同时各地区的职能与技术资源相对紧缺，必须共享总部的职能技术资源。其最大的特点在于每个业务单元均有两条管理线，即行政管理线和技术/职能管理线。其优点在于：（1）机构的设置和人员安排比较灵活，有较强的应变性，能够根据新启动的项目的需要，配备合适的人员；（2）有助于提高组织内各项资源的利用率，对于稀缺的技术与职能人才，能够在多个项目或地区进行共享，增进各部门之间的协调；（3）由于稀缺人才的共享，使得这些专家获得更多机会提高其业务水平，推动公司的技术进步。但是矩阵式结构的缺点主要集中在协调难度增加上。由于每个业务模块处于两条管理线条之下，从而容易产生多头命令，相会扯皮的现象。从而要求行政管理人员和技术/职能管理人员处于经常的沟通之中，同时各业务模块人员也要在两条管理线间进行沟通与协调。矩阵式结构最典型的运用是在工程类企业中，如建筑公司等。
事业部式结构多用于产品多元化的公司，大多数情况下，产品各自需要的职能技术资源各不相同；跨地区经营的公司，且各地区的职能与技术资源也不尽相同。事业部式结构的优点在于：（1）改善了组织的决策结构，使总部集中精力于公司发展的大的决策，各事业部有更多的自主权利；（2）事业部之间形成竞争，有利于调动各事业部的积极性；（3）具有高度的适应性，各事业部可以根据当地或该产品的具体特点组织资源，制定方案。但是事业部式结构的缺点在于：（1）职能部门设置重复，会增加管理费用；（2）各事业部的本位利益容易不适当的强化，造成各自为政、协调困难、不利于公司总体战略目标实现的局面。
其实每个公司的组织结构都不尽相同，我们给客户设计组织结构过程中发现，没有一个公司能够完全用上述标准的结构来套用，总是需要根据企业的实际情况进行调整，而组织结构设计中虽然衍生的原则很多，但是根本的考虑点在于两个维度：效率和控制。组织之所以存在是因为它将众人结合起来做事，能够获得比每个独立个体独立做事更高的效率，否则组织就失去了其存在的意义，但由于个体利益与组织的利益有时处于相背离的状态，从而滋生违规现象，导致组织整体利益受到损失，因此控制成为组织设计中另一个考量维度。比如，当我们将财务部门与投资部门放于一个领导管辖，我们当然获得了行动的效率，因为所有的相关审批均由一个领导完成，无需部门之间的协调，但是减少了部门之间相互监督的力度，如果这位领导是一个好大喜功、独断专行又自负不羁的人，那么私自挪用资金做其认为非常稳妥、保证盈利的投资的风险就大大增加了。所以组织结构设计往往是在效率与控制之间作平衡。
组织结构设计往往涉及用人和人员安排的问题。尽管我们咨询时宣称不涉及具体的人员，但是实际设计中，还是避免不了涉及到人员的安置。许多新的组织结构并不适合创业元老，这时就需要重新考虑这样的结构有多大的推行可能。忽略现有人员利益的组织结构设计往往是得不到实行的，而再好的结构如果得不到实行，还是空欢喜一场。在国有企业和民营企业中，组织结构调整都需要考虑人的感情。例如友泰咨询所经历的一个项目中，如果一个经验不足的咨询顾问往往会设计一个非常理想的结构，从效率与控制等维度都堪称完美，但需要全员竞聘，而创业元老大多是小学文化水平，根本难以胜任新的职位要求，因此面临重新安置问题。最终我们没有提出该方案，而是重新设计了一套方案，新的方案从许多方面都不如第一个方案完美，但是我们知道它更实际，更能实行下去，而且我们对于这个新方案的信心在于它能够比客户目前的结构更合理，更有利于客户下一步的发展。同时我们将第一套方案调整后作为客户组织结构发展的目标。从这个角度讲，组织结构的完善也绝非一朝一夕可以实现的，它是一个逐步完善的过程。
组织结构设计是企业改革的第一步，寻找适合自己的结构，采用更符合实际的并更容易执行的结构，这样才能为企业的发展带来实效。(作者：王晓亮，010-63954518，cnutc@163.com，）
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