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自从公司总经理办公会做出最终决定：公司要借助外部专业咨询机构的力量，以优化公司组织结构，明确职责分工，建立规范的绩效管理体系和薪酬体系，在全公司范围内构建公平、公正、合理的管理软环境，提升企业管理水平及可持续发展的核心竞争力以来，我们人力资源部就开始承担起了一项责任重大的任务――选择合适的咨询机构。ffice ffice" />
说实话，对于“管理咨询”这个词，我们确实有些陌生。印象中就是一些很有学问的人，拎着笔记本电脑，讲一些前沿的、听不太懂的新鲜理论，然后提交一些非常深奥、设计精美的文本文件。不过据说好多“咨询师”提交的方案是“绣花枕头”，中看不中用。而这次公司领导一再申明：实施人力资源管理变革是牵扯公司全体员工的一件大事，意义深远，影响面广，只能成功，不能失败！选择的咨询机构一定要专业，提交的解决方案一定要有针对性！
分管人力资源的王总深感责任重大，一再向我们强调：此次公司人力资源变革项目的成功与否，关键在于合作的咨询机构的实力与水平；而咨询机构的水平高低，关键在于我们前期甄选工作的有效性。虽然我们对咨询界一无所知，但一定要保持清醒的头脑，做好实施计划，切实把好这一关!
由于各种原因，公司只给了我们40天的时间去选择、考察咨询机构。到底应该如何开展工作呢？经过几番思考和讨论，我们根据多年的招聘高、中、基层各类人才的丰富经验，制定了一个“招募－选拔－评估－录用”咨询机构的实施办法及详细计划，并立即付诸行动。
招募――寻找咨询机构
寻找咨询机构的过程尤如招聘一名公司高管，利用发布报纸广告或从广告中寻找等常规手段是无法见效的，因为即便是很资深的咨询机构，也很少会做广告主动宣传自己。但咨询机构会间或举办一些类似于推广会的活动，网站一般也制作得比较专业，因此我们重点借助了网络的功能优势，输入“管理咨询”、“人力资源管理”“人力资源”等关键词，对国内、省内的管理咨询机构进行了首轮大搜集，共搜集到了三十多家看起来不错的咨询公司。在搜集过程中，我们根据咨询公司网站建设情况，初步了解各公司的业务范围、专业定位、项目经验、顾问团队等各方面情况，以此确定其咨询实力，又根据其咨询实力情况，对这三十多家咨询公司进行分类、排序，最后选定了十家看起来颇具实力的咨询机构，以备进一步考察。
与此同时，我们也充分使用了高端人才招聘中的“熟人推荐法”，分头去和自己熟悉的其他企业人力资源部经理联系，了解他们对咨询机构的熟悉程度。对朋友重点推荐的咨询机构，我们认真了解了详细情况，并做了记录以备查。
预约――初选咨询机构
对于经过网站初选或熟人推荐入围的十家咨询机构，我们一一进行了电话交流，并预约上门面谈。电话交流过程中，我们也顺便考察该咨询机构自身的管理规范程度，如电话是否有人及时接起，接电话的人员是否礼貌、专业，对我们预设的几个问题是否能给予满意的答复等。当然啦，这些与专业性关联不大的考察内容，也是我们在经常性的电话招聘访谈中养成的“优良习惯”，仅供参考，不会做为否决或认可一个咨询机构的关键因素。我们这一阶段的主要目的，是要对经预约上门拜访的咨询机构人员进行重点考察。
一般而言，咨询机构接到企业有引入项目的需求时，会选派其最优秀的咨询顾问上门洽谈业务，有的公司干脆由总经理亲自出马。在初次面谈过程中，我们会首先简要介绍一下公司的基本情况，然后就重点引导咨询顾问来为我们讲解如何导入项目、大致的项目流程是怎样的、期间都有哪些重点工作，预计可能会遇到什么问题或困难等等。
对我们而言，初次与咨询机构人员实施面谈是非常重要的一个环节，也是甄选工作开始进入实质性阶段的一个标志。首先这是一个绝妙的学习机会。通过与咨询机构人员的面谈、交流，使我们对“管理咨询”的认识由模糊而逐渐清晰起来，知道了咨询机构一般会怎样来运作一个项目，会采取什么样的措施保障项目的最终质量。其次这是考察咨询机构“咨询风格”的一个重要机会。有的咨询顾问滔滔不绝，天南海北，显得见多识广；有的咨询顾问大夸其口，重点宣扬自己的辉煌业绩；有的咨询顾问稳重朴实，始终在考虑适合我们公司特点的解决之道；有的咨询顾问满嘴高深理论，晦涩难懂；有的咨询顾问极富沟通能力，不知不觉中已俨然相识已久的老朋友……真可谓八仙过海，各显其能啊！
笔试――项目建议方案评估
其实不管咨询顾问的沟通技巧多么高超，我们的头脑始终是非常清醒的：可别忘了我们本来就是“选人”高手！在我们这些常做招聘的HR眼里，看什么人可都是“入木三分”的！不过我们也尽量注意不要被什么“首因效应”、“晕轮效应”的迷了眼，还是坚持让咨询机构自己来说话――我们对每一家咨询机构，都递上一份一模一样的“咨询项目建议方案征询函”，上面有我们公司的简要介绍，有我们实施本次管理变革的目的说明，有对咨询机构提交方案的具体要求，以及提交方案的时间节点要求――为能够在公司规定的时间内完成任务，我们只有把压力传递给咨询机构了。
咨询机构递交的项目建议方案是我们拿到的第一份正式的文件，也是继首轮“面试”咨询顾问后，非常重要的第二轮“笔试”筛选。所以对于咨询机构递交的每份项目建议方案，我们都仔细阅读（这又是一个非常难得的学习机会哟！），逐一比较，然后汇总初步评估意见，一同送呈王总审阅。
根据项目建议方案中所反映出来的该咨询机构对我们行业的了解程度，对我们公司问题分析的深度、建议方案的针对性、可行性、以及项目周期、项目费用等情况，我们又谨慎地淘汰了几家咨询机构，最后预留三家重点考察。
其实除了几份撰写的非常不专业、一看就有东拼西凑嫌疑的建议方案外，其他三四份大致的格式、内容也差不多，各有优劣点。但最让我们困惑的，是这几家咨询机构的项目报价差别甚大，最高额与最低 额竟然差了七八万！究竟是报价高的那一家要价过高呢，还是报价低的那一家的咨询能力、咨询水平就是低呢？因为管理咨询工作本身就是很难去衡量其价值的一项工作，所以如何以最低的成本，选择一家最适合的咨询机构，又成了我们现阶段所面临的最大的难题。
背景调查――实地了解实力
俗话说“耳听为虚，眼见为实。”经过这一阶段与咨询机构的近距离接触，我们也渡过了最初“什么都不懂”的懵懂阶段，开始以比较专业的眼光来评估咨询机构了。听说现在有一些咨询机构属于“皮包公司”阶段，就一两个人出来谈项目，项目谈下来以后就开始到处“整合资源”，从高校、从其他咨询公司、从某些大企业里拉人，搭建“临时团队”上阵。我们可不能千挑万选的，最后再上了这种人的当。所以就拿出我们招聘高管人才的“杀手锏”：实施背景调查。
背景调查是验证咨询机构实力最重要的一个阶段，我们不敢掉以轻心，于是兵分两路：一路直奔咨询机构的大本营，现场考察他们所言情况的真实程度、专职咨询人员情况（当然如果选中的是异地咨询机构，就不太方便上门考察了，但也可以出其不意打他公司电话进行摸底）；一路就直接到该机构做过项目的公司去实地拜访，详细了解该咨询机构项目团队的专业水平、咨询风格、服务态度，以及最终方案的针对性、可行性、有效性等问题。一般而言，做过项目的企业会比较真实的反馈非常有价值的信息，这不仅有助于我们正确选择咨询机构，更有助于我们理性地看待管理咨询公司，明白一项变革项目导入成功与否，一方面与咨询机构的专业实力、项目经验有直接关系，另一方面与企业本身对项目的重视程度、配合程度、执行能力也有着至关重要的关系。同时我们也开始认识到：采购一项咨询服务不同于采购一件有形的设备或产品，较之咨询成本，项目方案的适用性、有效性以及咨询机构对于项目运行过程中的辅导、推动能力显得更加重要。
综合评审――高层团队最后把关
离公司要求的最后时间还有十二天！我们将搜集到的所有资料、信息进行了整理、分析，撰写了一份“咨询机构甄选过程及推荐建议”报告，简述了我们选择咨询机构的方法、过程，以及对推荐备选的咨询机构的实力介绍、背景调查情况汇总、推荐建议等，递交公司高层。公司领导认真研读了我们的汇报，专门抽出一天的时间对我们推荐的三家咨询机构进行了详细的、深度的沟通与交流，从更高的层面对咨询机构的专业实力进行了最后的评审和把关。
我们也藉此机会，与意向合作的咨询机构确定了咨询项目团队成员，并与拟担任该项目主设计师的项目经理做了沟通交流，实施了我们最后一道把关审核工作――现在的我们已经认识到：一个高水准的项目不仅要有一家有实力的咨询机构做支撑，更重要的是亲自主持该项目的项目经理的实力与水平！
录用决策――签定合作协议
经过了网站搜索与筛选――电话预约――上门面谈――评估递交的项目建议方案――背景调查――综合评审等众多环节，我们终于选定了心仪的“人才”：与最适合我们企业特点、项目要求的咨询机构签定了合作协议！
回首选择咨询机构的这短短一个多月的时间里，我们从对管理咨询的一无所知，到后来基本成为了半个咨询专家，并最终选出了如今已成为我们相知、相熟的好朋友的咨询团队，这其间所充分运用的人才招聘的招术功不可没！
此许经验，愿与同处此境的同行共享。 | 
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