房地产企业需要计划管理

新华信赵民

编者按：“钧策三人行”系列视频，是由正略钧策创始人赵民在2008年4月发起的，每期三人，以当下流行与热门内容为话题，在轻松的气氛下评论时事、展示嘉宾风采，其中既有嘉宾的妙语连珠和针砭时弊，也有他们凝结人生智慧的思考与感悟。希望各位看客在体验轻松之余，能够有所启迪和感悟。

观看本次访谈的视频，请点击http://you.video.sina.com.cn/zhaomin

孟平：大家好！今天我们请到了两位嘉宾作客我们钧策三人行，这位是我们正略钧策赵民先生，这位是我们正略钧策房地产咨询专家杨健先生，欢迎二位。我们知道在去年的年末盘点当中，房地产依然是我国最赚钱的几个行业之一。可是我们也要注意到，从过去较长的一个时期来看，我国房地产面临的大环境也在发生的悄然的改变，房地产同行的竞争越来越激烈，顾客群体也变得越来越挑剔。尤其是我国也出台了一系列从紧的宏观调控政策。所以说，过去的房地产粗放式的成本管理，也许正面临着越来越大的竞争和考验。房地产越来越面临着一种走向精细化管理，借助于管理工具，提升它自身的竞争力。杨健，您作为房地产资深专家，不知道您对房地产的精细化管理，有什么自己的观点和见解？尤其是房地产精细化管理，您觉得关键点在哪里？

杨健：我们今天谈的话题的确是比较具体和实操的问题。涉及到房地产的计划管理和成本控制。为什么会选择这两个话题，有两方面的原因：第一方面的原因，操作来源于实践，因为我们最近接触到的一系列的客户，无一例外的都要进行企业房地产开发业务运营体系的梳理，我们建立了相应的业务运营的流程体系和制作表单等等一系列的工作标准。一旦涉及到这部分内容，必然会面临房地产的计划与成本问题。因为我们知道，房地产企业是典型的项目运作的业务模式，对于项目管理，三个核心内容就是计划、成本和质量。对于质量的管理，国家建设部有一系列非常严格的规范来进行约束。但是计划管理和成本的控制完全是企业自己的事情。另外一个原因，也是由于客户的需求，我们知道房地产行业在我们国家发展的时间还是比较短的，在过去的时间，早期的时候，房地产基本上采取粗放式的管理，只要是获取资源，获得土地。但是随着国家对房地产行业不断的调控，外部的产业政策、金融政策、土地政策发生一系列的变化，房地产企业已经无一例外的要告别过去那种粗放式管理的模式，要精细化管理。那么，对于房地产企业计划和成本的控制就提到议事日程上来。也是因为有需求，有相应的实践，也想趁着刚结束这些项目，趁着这个热乎劲，把有关计划、成本、管理方面的思路、我们的所得，总结一下，大家一起分享一下。

孟平：因为计划管理和成本管理是精细化管理的两个关键点。

杨健：对！

孟平：比如说计划管理，你所说的计划管理的概念是什么？

杨健：首先明确一下，计划管理，这个计划本身首先就是很容易产生歧义的一个词儿，我们现在讲的是广义的计划即英文中的plan。还有一种狭义的计划，即英文中的schedule，在项目管理中，它指的是进度的计划。那么这两个方面，我们今天要谈的主要是广义的计划管理。主要是指房地产企业的经营计划和项目的总体开发计划，这两方面内容。我在后面会跟大家详细介绍，这两个计划是什么，这两个计划之间的关系是什么，它们彼此之间是如何相互影响的。

孟平：很专业的一个话题啊。

杨健：对，可能是一个相对比较专业的话题。我们接触到的客户，我们自己过去的认识，对计划管理的认识还是比较模糊的。简单的讲，很多公司的计划管理有很多种不同的分法，有一些是从组织层面上来分，集团的计划，公司的计划，部门的计划。也有的是按照时间来分的，比如说三五年的计划纲要，一年的工作计划，经营计划，还有部门的具体的工作计划。还有的企业干脆就是一级计划、二级计划、三级计划。我们现在通过一些咨询的实践探索和研究，认为房地产企业的计划从内容上无非属于两类计划：一类计划是年度的经营计划，或者叫工作计划。这类计划主要特点就是它是以严格的时间段来划分的，比如说最重要的年度经营计划。年度的经营计划以年度财年初为起点，以财年末为终点，严格的按照时间段进行划分，而年度经营计划里包括年度内所有项目的计划，年度之外的工作，不包括这个计划之内。那么，另外一种计划是以项目为对象的项目整体开发计划。项目整体开发计划的特点是以项目的生命周期为管理范畴，它包括这一个项目的全部工作计划。但是我们知道房地产开发项目，经常是跨年的项目，它一定会超越一个年度，它不是以年度为划分，但是它面向整个项目的生命周期。我们刚才讲了对这两个计划的定义理解，这两个计划是什么样的关系？在这里，我们可以通过这张图来看。如果我们划一张坐标轴，这是财年初，这是财年末，在这个财年之内会有多个项目并行，有一些项目，是从去年开始、上一年度开始延续到这个经营年度之内的，也有今年年度之内重新开启的新项目，我们认为经营计划是以年度为划分点来进行计划和编制的。项目计划P1、P2、P3是通过整个项目生命周期来进行运作的，经营计划是在这个经营年度内，多个项目，落实在这个年度之内全部工作的集合和汇总。

赵民：说的太深奥了，稍微浮浅一点。我们每个人都有体会和经历，我们的短信，我们的手机，同时会处理很多事情。这个年度计划，就跟我们每天打电话是一样的，很多事情都在并行处理。一天下来以后十几件事情都有进展。我理解是不是这样的？

杨健：对，是这样的。年度经营计划相当于把这个年度所有的工作全部放在一起，这个所有的工作包括多个并行的项目，对于多项目运行而言，有这样一个关系。

赵民：一年，我今年要挣多少钱，要买房子，要买车，要考大学，准备出国旅游，所有的事情都是一年的年度计划，每个事情都单列，但又是同时进行的。到了过春节的时候吃年夜饭，到了元旦的时候，迎接元旦。这些就是这一年到这个时候该干的事。我理解你说的这些都是一回事

杨健：是这样的。那么，这里面有几个观点可以谈一下。第一个是计划管理，其实这两个计划是一回事。它落实到每个具体部门的工作上，都是一回事。对于专业的房地产开发商来讲，每个部门所做的事情都是为了这个项目而服务。不论是我编制项目开发计划，还是我编制这个年度的年度工作计划，其实都是为了这些项目做了哪些具体的行为，做了哪些具体的措施，这是一回事。那么，第二个观点，既然是一回事，能不能只编一个项目，只编一个计划，不去管另外一个计划，我们的意见是两个计划都要做，因为两个计划的管理角度是不一样的。一个是从时间上管理，我们这个年度有非常清晰的一个计划，年度划分成季度、月度甚至于周，用管理的这种可操作性去管理。第二个就是项目开发计划一定要编制，因为项目开发计划是一个很长的计划，有可能三到五年大项目，有可能三到五年的开发运营期，那么在这个时间段里面没有一个整体的计划，很可能到后期的时候就不知道前面的目的是什么，有这样的一个情况。所以第二个观点是虽然两个计划说的是一件事情，但是两个计划都有作用。第三个观点刚才赵民也谈的很清楚了，两个计划的关系，我们从比较专业的角度来讲，就是说，项目总体开发计划是年度经营计划编制的前提和依据，年度经营计划是项目总体开发计划的具体的措施和落实。第四，我们还是要补充一个观点，年度经营计划它的范畴应该大于项目开发计划，因为有很多如组织发展，人力资源建设，阶段发展，这一类的工作实际上和项目开发计划没有直接的关系，但是它们也应该成为我们公司的工作内容之一，所以说他们在内容上是有这样的区别。

赵民：至于哪个大，哪个小，按照我的看法，在宏观调控下都是小的，宏观调控人民币一升值，然后银行利率一提高，你的这些计划都要因时间和因实际环境的变化而变化。

杨健：没错，是这样。

赵民：所以说同意你说的这两个计划的关系或是说两个计划的配合关系，但是在前面再加一个大帽子，但是所有的帽子，所有的计划都得依据宏观经济。

杨健：没错，是这个样子。

赵民：像这几个月和原来有什么最大差别？粮食又涨价了，很多人吃不上饭了，又成了水深火热或者牛马不如的生活，这是世界范围。中国则是石油，像加油站，网上面报道的各种加油站供油紧张的信息，跟整个市场这方面的供应有关系。然后我又看到很多所谓的三线城市，和国家统计局统计的70个样本城市，它们的房子的价格。那70个城市之外呢？70个城市平均到全国几十个省，每个省也就两三个城市。全国70个城市之外的房价也涨的很快，这些你在网上查一查，你会查到了河北，查到了涿州，涿州这两年的房价涨得也很快，但是涿州不涉及全国列入国家统计局抽样调查的70个城市。这是真的，这是大的宏观前提，对大的宏观前提清楚之后企业才能制定计划。

杨健：可以说这两种计划都是看企业内部，我们今天的话题还没有到外部环境上去。

赵民：我非常同意也非常赞成，开发企业内部的这些计划。我个人的感觉是这样的：我写过一篇文章，讨论怎样把市场经济做好，在企业管理上面一定是市场经济计划管理，越是市场经济，越要计划。计划管理在财务方面是运预算制，工作上就是目标职责制，这都是计划。那你说市场经济，企业的管理不成是计划管理了吗？那这些企业基本上就是踩着西瓜皮，滑到哪里去滑里。说的好听一点，看到有些公司的老总在网上或者是媒体上就讲，我们公司就是没有计划，这是运用媒体上的噱头，其实他有计划，在哪里？不在纸面上，在他脑子里，他的脑子里心里有个底，我要做到多少？做到多少才能融资？做到多少才能上市？做到多少才能成为行业老大？没计划吗？绝对不会。有计划。所以所以市场经济计划管理，是我们企业内部管理的总原则，这当然就和你的两个计划是呼应的。

杨健：那么像Google这样的公司，它以那种内部管理的松散，还有激发个性的创意而著称的这种公司，您觉得他的计划是在哪里呢？

赵民：Google公司计划，最大的计划比如说它购买Facebook，这个计划不是靠个人的激发积极性，这都是董事会，高层团队做的战略性层次。战略性层次它是什么？它是有一种方向，方向是要执行的，执行就是决策。当然战略决策和执行决策都是计划方式，如果你要是没有做计划的话，怎么会有并购？实际上世界上作大的这些互联网公司，哪个做大以后，上市以后不融资不并购呢？为什么？发展太快了。你说的发挥每个人的作用，它实际上是信息产业特点，是相对于传统的制造业，相对于传统的工业时代的比较而言，比如说汽车、家电、制造业，是不允许你乱改程序，不允许你乱改工作流程的。你每天就是这个动作，干这些活，汽车制造业上面每天喷漆就是喷漆；温度，位置，所有的要求都是固定死的，只有这样出来的产品才有质量保证，才能稳定，才能不砸你的品牌，不这么做，那就出事情，所以它就不能让你出事情，就必须严格的来按照这个东西做，这是传统的工业时代，大规模的制造业时代。所以这个时候，它是在想怎么把这个动作做完，有三个动作，两个动作，轻松的不太累的做到位，只能是这个层次，大的是不可以动的。信息服务产业，互联网，十年前的我们都对搜索没有什么概念？它有门户网站，但是还不明白搜索是什么？所有的像现在百度的产品都是没有的，都是创造出来的，靠谁创造的？肯定不是靠李彦宏一个人创造的，是靠下面人的努力，这是信息时代。信息时代我觉得有点像卖保险，卖保险的都要经过培训，产品怎么介绍，一到卖保险的时候，都是一对一，保险公司老总也不在他身边，他的部门经理也不在他的身边，他要靠自己创造这件事，去挖掘客户的需求，然后并不断的说产品有的好处，然后趁着糊涂的时候，单子就签了。

孟平：二位聊的越来越广，从咱们的房地产的计划一下又聊到了公司的战略计划，最后赵民先生又谈到了销售，聊的越来越细，您刚才也说了，房地产行业的精细化管理，就是我们要更好的计划管理，另外我们要做好成本管理，关于计划管理，我觉得您二位刚才已经有很丰富的讨论了，希望下次能听到您更精彩的对成本管理的一番见解！

杨健：好的！

孟平：我们今天就到这里，谢谢大家！（访问结束）