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在从控制向协调转变的过程中，最主要的挑战是企业文化获得开放性成长，实现真正的合作。 1996年，通用公司曾在其年度报告中大胆宣称：“单一所有权是必不可少的，因为它可以协调、控制我们遍及全世界的运作，保证我们这种世界范围内的公司取得有效的绩效。” 如今通用公司已明显地改变这种想法，随着全球化不断增强，战略联盟和战略网络已在全世界蔓延，通用公司前CEO韦尔奇说：“赢得全球范围竞争的最没有吸引力的方法就是认为自己可以通过单打独斗同世界较量。” 通用电气公司现在的焦点集中在通过程序简化、程序权限、集权化和自由外包各种资源进行创新。通用电气公司在它的价值网络中的角色定位是一个协调者，一个显著的例子是通用电气医疗集团的卓越健康保健中心。但是，从另一个角度而言，通用电气公司又不仅仅是一个协调者，在医院里的远程监控扫描仪、轮船上的轮、铁路服务上增加的实时操作都是由它开创的。除了在自己的网络中进行协调以外，通用电气在其他企业的价值网络中也扮演着一个服务者的角色。 1990年，美国1000家顶级上市公司的总收入只有7%来自联盟和网络，但到20世纪90年代末，其中四分之一的企业50%的收入来自联盟和网络。 从控制转移到协调 协调是一种很明显的支点，是大多数大型企业的计划蓝图。 沃尔玛的从控制到协作的转变真正促使了宝洁公司改革的启动。沃尔玛的开创者山姆·沃尔顿讲述了两个公司的故事，直到20世纪80年代中期，沃尔玛公司和宝洁公司之间还是一种对抗性的关系。宝洁的产品在沃尔玛公司的超市内出售，但宝洁强行规定销售产品的数量和销售的价格。这一决定导致了沃尔玛的不满，并声称将减少超市中宝洁产品的数量，或者把宝洁公司的产品放置到最差的货架位置上。这两个公司之间没有数据共享、计划衔接或者系统间的协调。它们的一位共同的朋友为山姆和宝洁公司的销售副总裁路·普立特切特(LouPritchett)安排了一次共同的旅行。在这个旅行中，这两个人决定重新审视这种对抗关系，开始着手进行一次高层主管联合计划会议。会议的结果便是沃尔玛同意与宝洁公司分享它的销售数据，宝洁公司可以负责管理沃尔玛的库存。该计划不仅仅改变了沃尔玛和宝洁之间的对抗关系,降低了成本,改进了两个公司的业务运转能力，而且同样也永远地改变了沃尔玛的业务运行模式。这便是沃尔玛的组件化和广泛的买家进行协调的开端。但是，前提是沃尔玛公司和宝洁公司都必须放弃控制权，并建立新的协调能力。18年之后，沃尔玛仍在进行着转换。 沃尔玛最近的举动之一，是要求所有的厂商在产品上贴上射频标签。同时，该公司把配送中心的工作改进为流线型的生产线，用货架扫描器来管理贴有射频标签的货品，这样厂商便不仅仅只作为库存地，而且可以完全绕过配送中心，直接把产品运送给不同的商店里，为店铺补充出售完的产品。根据业内专家分析，沃尔玛不需要建立其他的配送中心，便能够使商品的销售量翻倍。 当一个大型企业开始从控制状态转变为一种协调状态时，许多新的价值空间就被开启了。例如，药物研究与开发，使医院、企业和个人都变成了价值网络的一部分，大型企业可以把这些创新组合起来。对一些企业而言，产品开发并不是至关重要的。分析家斯科特·安东尼(ScottAnthony)和克莱顿·克里斯滕森(ClaytonChristensen)提出一个大构想(BigIdeas)公司，该公司在“创意产生者”和大企业之间扮演连接者的角色，在玩具生产、家用器皿以及自助式家庭改建这样的行业中寻找新产品的机遇。大构想公司租用一间会议室，并逐个邀请感兴趣的人在一个专家小组面前讲述他的想法。这种举措为各种想法打开一扇窗户，并寻找出最感兴趣的潜在客户，然后他们把概念变成产品。这样一来，大构想公司变成其他大型企业职能中的一个组件，并且帮助这些公司思考如何把一个合作机遇作为一种创新，而不是作为一种内部单一化的结构。 企业成长的五个支点 控制——在权力集中的模型中，增长来源于完美的传统价值链、企业内部的成长和管理，以及随之而来的合并和收购。只是所有的商业活动都存在所有权。这里，几乎没有放松管制，也几乎没有成长;控制模型在增长方面的记录相当惨淡。但是，有一些企业仍然能够以此为基础进行运作(西南航空公司就是一个很好的例子)。 协调——增长来源于建立一个价值网络时的敏捷性以及协调一系列其他组件的不同职能。当企业完成以上两点以后，它们可以帮助你扩大与外部的联系。对你而言，当务之急是要建立自己的价值网络，有效地利用合作者和创新性，而不是利用起反作用的采购模型。大多数的大型企业都以此为蓝图。宝洁曾经是一个权力集中的企业，它已经完成了向协调性转变的过程。协调型的企业依靠合作关系的同步性，而不是自己的职能。它们通过聚焦于协调价值网络中的各种关系来获得开放性成长，特别是在供应链管理方面。 服务——通过改革和以一个合作者的角度来协调自己的职能并使企业获得成长。企业与挑选的客户建立密切的合作关系，并使企业的合作伙伴在从控制向协调的转变过程中也能获得成长，这一点扩大了企业的成长空间。例如，对于制造业内的麦格纳公司和梯姆肯公司，电子业的伟创力(Flextronics)和旭电(Solectron)公司，零售业内的塔尔和利丰公司，信息和商业领域的IBM公司和埃森哲(Accenture)公司。服务型平台公司以它们对一个组件化商业生态系统的贡献来获得增长。这便说明了服务型平台公司为什么能够在高度商品化的商业生态系统下得以增值，例如，汽车制造业和电子消费业。这些组件供应商提供的不仅仅是简单的产品，他们甚至放弃了自己的品牌，因为他们是客户所有的协调化价值网络的一个组成部分。具有协调性的品牌运营商的组合以及组件服务平台的特殊性,都可以通过彭尼和塔尔公司之间、宝马和麦格纳公司之间的合作关系，甚至是IBM公司为宝洁公司进行人力资源管理的这些例子中得到论证;这些公司通过组件产生创新，使得品牌运营商可以逃出商品化的束缚。它们的技能体现在合作关系的管理方面以及在任何一个商品化的产业中获得持续的独特性的能力。 合作——一个企业的增长是通过参与动态的价值网络，为任何一个客户、协作者、合作者提供一系列的服务来实现的。联邦快递、IBM公司以及联合包裹公司都是这方面的典范。合作型的企业为特定的行业提供类似运输、薪酬处理、呼叫中心的专业技术、信息技术操作等一般性的服务组件，而不是服务平台。这类企业为一系列广泛的客户提供相同的服务，从而获得利润和成长，它们的关键性的组织技能便是销售，它们的核心平台的优势是同步性和服务的可靠性。 授权——有一小部分非常熟练的价值网络运营商通过邀请其他的企业进入自己的网络，让对方从自己的角度出发考虑参与改革。此类运营商的成长来自于这些合作伙伴的扩张，他们对这些推动者也进行适当的奖励。这种情况通常发生在代理、介绍和共享的商业形式中。亚马逊和易趣公司的持续增长便是依靠不断地有新用户加入到它们的网络平台，它们虽然不是发起者，但却是授权者。这是一种扩展型的合作，一个拥有独特性的企业建立一个平台，在该平台上为其他的企业提供一些自己特有的职能，并允许其他公司在这个平台上进行改革和创新。这一授权者通过建立合作关系，创建新的价值网络来获得酬金。IBM公司和宝洁公司便把自己的专利权变为有利可图的许可型组件，甚至对它们的竞争者来说，这种组件都是可用的。 协作文化，言易而行难 在从控制向协调转变的过程中，最主要的挑战是企业文化获得开放性成长，实现真正的合作。 文化是战略研讨会中的主要议题，无论是跨国的大型企业还是小型的家庭式作坊，问题总是差不多的：我们怎样改变根深蒂固的陈旧文化?我们如何发动一个可能导向竞争边缘，使我们更快地进入市场，或者与客户和同事建立更为深入关系的变革? 协作就是竞争的优势。过去100年里，所有大企业的变革都强调协作，但事实是太多组织仍围绕命令和控制的管理结构，这种结构有着精心捍卫的界限和信息隐蔽的内部斗争、有限的协调能力。协调是建立在沟通上的——信息传递——但是很少有商业组件是建立在协作基础之上，他们大多建立在共享创新和发现基础之上。 协作能力的培养单从个体层面上讲是有难度的，更别说扩展到群体、部门、企业和整个价值网了。而且，协作不是没有目的的寻求一致，而是建立在对彼此能力和承诺的信任的基础之上的稳定过程。仅仅有好的动机和意图是不够的，你的团队应该对彼此有信心，允许有争吵甚至创造性的冲突，要有人勇于承担风险并及时召开会议。协作还要求领导者不仅要将这样的行为进行定型，而且还要给予一定的奖励。 当个体、团队甚至组织在其业务领域外工作的时候，协作的效应可能表现得更为显著。大多数组织知道如何在紧急状况、危急时刻团结起来，它们会下意识地这样做，因为它们清楚，危机情况下只有团结对于保全整个企业才是必须的。当然那是后话了，不过，日常的团结协作需要不断地被强化和奖励，这样才能保证组织的长远发展。领导者鼓励协作的能力会影响到组织自身微妙变化的频率和步伐。事实上，协作的水平是直接影响组织成长的加速器或减速器。 协作者通常都带着不同的兴趣点。协作型供应链管理中处于领导地位的企业依然是买方和试图使自己的权益最大化的卖方。在企业内部，人们担心协作会使他们的工作产生风险，这种焦虑是合理的。但是，没有任何理由可以阻止这种趋势：协作越集中于创新，协作者才能越多地分享他们的智力资本。 因为协作的建立和制度化十分困难，但它与创造力却是紧密地联系，在价值网的扩展中处于核心地位，所以它是一个企业在创造型经济中的竞争利刃。商品循环会不断地驱使你远离协作，因为商品化市场是绝对的以交换为目的和核心的买方或卖方竞争市场。我们只强调寻求竞争的利刃是不够的。所有的领导型企业都在运用这套理论，不是简单地在愿景和价值观中象征性地提及一下而已。 协调背后的控制 向协调者转变对于一个控制型的运营商而言是一件自然而然的事情，但是这一转变并不轻松，因为需要重点和纪律的约束。面对全球性的组件化，越来越多的企业将进入一种已经完成组件化的商业生态系统，这些企业将不需要经历解体这一过程。 就商业服务而言，协调价值网络、进行合作，其中的任何一项都不是轻松的事情。当宝马公司将它的X3车系的整个制造过程完全外包出去之后，比起简单的交互界面而言更加复杂了，仅仅是合同就有5000页。 没有多赢，协调就无从谈起 多赢的观念是非常重要的。一个价值网络的参与者是自发的，组件和平台、供应商和客户都可以有新的选择。组件化使得它们可以快速地完成选择，除非有一些额外的价值不能通过切换来实现。价值网络的需求关系让每一个团体都有所收获：客户、企业和价值网络的合作者。两三个是不够的。 航空公司通过联网进行信息和交易处理，可以为客户和企业带来巨大的成功，在线旅游公司和在线旅行社公司都可从中获利。许多企业使用航空公司的信息来定位最佳的交易方式，但是航空公司本身却是最大的输家,供应链的管理是一种总和为零的游戏，在这个游戏中，主要的零售商让它的供应商之间互相斗争，甚至企业对企业的电子商务市场也是依靠互惠性来达成物流转化的。 但是，这并不代表处于一个价值网络中的所有成员都会均分利润，例如在戴尔或者沃尔玛公司的价值网络中，这两个公司都对它的供应商做出强硬要求——价值网络的协调功能具有一定优势，它必须凌驾于网络中的其他成员之上。 但是，价值网络又是很容易被影响的——它的规模、成长和成功取决于沟通、协调、合作以及被认为是最难以把握的——信任。如果不是基于三赢的原则，价值网络将是不稳定的，处于网络中的企业都将开始缺损。 来源：《新智囊》2008年第5期 作者：冯宗智 | 
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