[原创]在垂直咨询中应对项目外需求

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　　到了家新的咨询公司，主要面向电信运营商，提供战略、营销策略、绩效等咨询服务，比照门户网站的叫法，如果把之前所在的咨询公司的业务称为综合咨询，即客户没有行业限制、提供通用管理咨询，那么这家公司的业务就可以称为垂直咨询。

　　尽管初来乍到，已经对垂直咨询有了深刻印象，那就是由于客户面比较狭窄，对客户需求的纵深挖掘导致业务趋于微观、琐细，更贴近专业业务，咨询项目团队一般都需要长期驻点，往往被客户当成了兼职雇员，经常面对客户的一些项目外需求。一口回绝？除非你不想项目顺利完成。委曲求全？那么迎接你的将是无尽的贪婪。怎么应对才比较妥当呢？

　　先说说以往的经验之谈，之前做综合咨询主要是面向制造业、房地产等企业客户，最忌讳的就是扩标，也就是超出合同界定的服务范围，因而在前期沟通时我们会力求准确把握客户需求，项目实施过程中通过反复交流对客户进行引导，尤其是要抓住几个关键人物，使对方加强对项目的理解和认识，减少对方扩标的机会；随着交流的深入，这些关键人物甚至会帮助我们做企业内部的思想工作，使项目的推进大为顺畅。

　　我们可以比较一下常规综合咨询（以下简称A）和垂直咨询（以下简称B）的差异：

1、项目内容：A的项目界定清晰，如HR、战略、集团管控等，重在治本，因而不会牵扯太多的业务范畴；B的项目直接面向具体的业务需求，多为治标，并且经常是多种解决方案的整合，但又是浅尝辄止，如许多项目对于绩效、薪酬的涉及；

2、客户关系：A不局限于单一行业，相对而言客户之间的影响作用也比较少；B主要面向单一行业，客户同属电信圈子内，不得不顾忌客户之间的相互影响而委曲求全；

3、项目衍生：A在较短周期内面向同一个客户做不同项目的情况比较少，因而不需要太过迁就客户；B面向的经常是比较微观层面的需求，比较容易在赢得客户认可后获得新的案子；

　　由此不难看出，对于客户的非项目需求，可以采取以下对策：

1、尽量严格界定项目内容、目标、周期，对于项目应当“有所为有所不为”，逐渐形成标准化的业务系列；

2、抓住关键人物，增加沟通的深度和频率，并且最好能跟高层直接对话，以减少客户的可变性；

3、对于扩案的潜在可能，理所应当把握机会，但这不是满足非项目需求的借口，恰恰相反，我们应该善于利用非项目需求，衍生出新的项目；而对于“吃力不讨好”的需求，应当表现出适当的强势，宁肯放弃扩案机会，实在没必要投入不必要的时间和精力，相信只要沟通到位的话，也不至于影响现有项目的结案。