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通过商业组件可以大大简化企业的流程，通过其搭建起来的商业平台则能够带来更为广泛的发展机会
□ 本刊记者 杨云龙
五年前，福特公司的保修审批程序大于需要60－90天的时间才能完成，这一过程需要把遍布在四大洲的15个不同部门协调起来，信息被提取和输入到13个交易处理系统当中，还要涵盖福特下属的多个品牌，这是一项特别复杂的工作。保修和回收在福特被称之为“急诊业务”，因为不能快速地解决就会影响到福特品牌在消费者中形象，同时也将直接影响公司的财务状况和股东的利益。
而福特现在只需要大约23天，值得注意的是，福特解决这个问题只用了一周的时间，福特没有采用传统的标准化的手法，实际上福特的工程师、经销商和财务人员没有改变他们的工作方式，唯一的改变只是他们之间的信息交流得到了协调。
所有和保修相关的信息被统一传递到中央数据中心，然后由一个软件来协调全部的信息并做出分析报告，福特将所有的信息变成了一种组件：请求信息、过程信息和最终的信息产品。通过这种变化打破了过去的组织形式，福特只要根据信息组件来决定是外包还是自我解决，所有问题仅仅在一周之内就解决了。
单一组织的局限性
通过这个案例只是想重点说明一下原有的企业组织的局限性，很久以来，企业一直是一种单一组织模式，各个职能部门的结构方式，这种单一的组织模式也能够运行，比如福特的保修程序原来也一样能够正常运转几十年的时间，但是会在交流、返修、重复和延误中耗费大量的时间和成本。
这种紧紧相互依存的单一组织结构在现在的商品化的世界里有着致命的弱点：当整个系统被放置于某种压力下，对于一些事情不得不做出让步，而这些事情往往是最简单的服务，好比福特的保修服务等等。
但是比较为难的是，企业却对此无能为力，无法通过提高价格来减少损失。局限于这样的单一组织中，企业也无法降低那些显而易见的行政费用，比如会议、差旅、复印、纸张等等。
要想应对这样的问题，最好的解决方式就是改这种单一组织模式为组件化模式。企业通过卓越的流程结合最佳的组件，并且可以在内部和外部重复使用，最终形成独特的服务能力。
组件的最大特点是标准化，如果没有清晰的界限和定义分明的界面，一种加工程序、一种活动或者一种商业功能并不能被称为一个组件。根据美国制造商业协会的规定，只有10％的大型制造业企业可以处理电子订单；在各种加工程序和价值网络中的运营商之间没有“清晰”的处理界面来提供一种“恰当”的连接。医疗报销行业就是一个极端的例子，因为在该行业内存在业务和行政的混乱，没有标准的界面来处理各种各样不同的文件、规范和计划。
当企业觉察到功能组件在市场价值中的作用，并把它们纳入到企业基础领域时，组件就变得更为紧俏了，否则，组件仅仅只是一种商品。供应链领导者越来越倾向于不断挖掘更多的组件供应商，因为这样可以使时间变得更加紧凑、节约更多的成本和实现更严格的质量制约。这就是为什么联邦快递和联合包裹公司不再只做包裹运输，而是提供各种组件，并针对客户需求来进行服务，它们的组织具有灵活性，可以帮助客户建立精益求精的供应链。尽管看上去包裹只是包裹，但联邦快递和联合包裹正因为把两家企业运输组件与客户服务、供应链管理、库存管理以及电子商务运作有机地连接起来，才获得了成长。
组件和商业组件还有一定的区别，商业组件可以重复、交替地建立一系列职能、程序和服务板块，这些是通过企业的标准化“界面”来实现的，而组件仅仅是一种服务或者是一种外部资源，组件必须要成为商业组件才能发挥作用。
如果简单地说二者的区别，标准化是最要的标志。这里说的标准化是指单一的处理方式或者是一个单一的设计。标准化的界面实际上就是各种各样对组件本身的设计的选择进行了最大化的处理。比如，当宝马汽车要将X3系列的车型制造全部外包出去的时候，它的商业组件就会复杂很多，大约有5000页的合同，但是这种方式却保证了处理方式（制造方式）的单一性，不会产生错误的结果。
还需要有平台的建设
有了商业组件还不能实现最后的功能，必须以端到端的方式整合组件，将适合的组件聚集起来，形成一种商业平台，便可以把商品化从一种消耗型的问题转换为一种成长型的机遇。在这一平台上，企业能够让各种商业组件在自己的价值网络中同步运行。例如，管理供应链的领导者，可以越来越接近实时性和零库存以及整合客户所需求的服务等目标。企业整合各种程序的方法，将生产时间减少到最短，将生产损耗减少到最小，将企业一般管理费用减少到最少。而对于其他的竞争者而言，他们只是在分段的基础上，逐次、逐个地进行各种程序的处理。
组件通过各种实践应用和合作关系实现自身的价值。挖掘组件的潜力，需要一个同步部署和相互依赖的平台。商业增长的领导者为这一平台进行了细分。亚马逊网站最令人惊讶的是到底用了多少方法和多少客户及合作伙伴才扩展成今天这样一个网上购物中心。亚马逊网站的在线基础设施为玩具反斗城公司提供了一个强有力的在线展示能力——在展示商品的同时接受和完成订单，而玩具反斗城公司则只负责挑选玩具和进行库存管理。亚马逊基础设施为在线能力做出明确界定：在线服务不承担建设、经营和评估的工作，亚马逊网站是一个可以直接从自己的实践中心进行网上订购的电子商务网站，或者可以通过预定一份名册，从距离最近的店面挑选所需要的产品。亚马逊网站是一个基于创新的商业平台，为许多寻求甩掉多余存货的零售商提供了更多的销售机会。针对35000个个体程序员来说，亚马逊网站同时也是一个免费的软件平台。通过“第三方”交易——价值网络的链接，亚马逊所获得的资金总额接近总收入的1／4，远远高于其利润。这些交易产生了几乎和亚马逊核心商业（比如书籍、影像、CD销售）同等的收入。从一开始，亚马逊网站领导人就很清楚地声明，建立这一平台的一个目标就是想让亚马逊网站无处不在。
年－2002年期间，亚马逊网站一共花费了800万美元来建立这一平台，并已经开始有了收益。只花费了仅仅几个月的时间来添加新的价值网络组件，例如在网站中增加了数千家特别的商店，这些商店销售高品质的珠宝或美食，亚马逊公司从这里获得的收益远远大于800万美元的投入。
宝洁：打造组件化引擎
在过去，宝洁一直依赖内部能力来提升企业的竞争力，现在则是更多依靠外部力量，甚至其20％以上的新产品都是外部开发的，这一切都依赖于组件化的模式
作为一家百年老店，宝洁公司一直贯彻比较传统的经营理念，他们坚信管理是成功的保证，所以这家企业一直致力于培养训练有素的经理，以确保在公司的任何层面的工作都能日臻完美。
这种管理方式保证了宝洁公司在过去的成功，几十年来宝洁一直处在市场的核心位置，在个人品牌中宝洁是一个强大的代表，它甚至不需要和任何品牌进行协调，尽管没有高端的品牌，但是宝洁的产品却无处不在。
不过在上世纪90年代，宝洁的发展也遇到了问题，公司希望能够每两年让利润增长一倍，销售额增长7％，但是实际上，1997－2001年宝洁的销售额增长只有2.4％，宝洁遇到了发展的难题。
组件化找到外部增长引擎
在2000年底的时候，阿兰·雷富礼担任了宝洁公司新的CEO，他在经过一段时间的分析之后，出人意料宣布宝洁公司的问题就在于保守的管理方式和稳健的增长方式。
“外界把我们称之为值得尊敬的老公司，这表明在全球化的条件下，宝洁公司依靠出色的管理，通过品牌质量来驱动产品销售的方式已经落伍了。”雷富礼表示。
显然，雷富礼得找到宝洁公司新的增长引擎，他把宝洁过去一贯采用的控制型增长模式转变为开放型的增长模式。“宝洁只有一条原则，只做好自己最擅长的事情，其他的就不要抓着不放。”雷富礼认为，无论是采用直接获得还是合资或者外包的方式，宝洁必须要打开保守封闭的大门，不能只是自己独守价值链，而是要合作。
雷富礼首先将公司一半的产品开发委托给了外部企业进行，在2001年，宝洁公司就宣布20％以上的新产品是在公司以外创造的。
雷富礼要求公司只要在遵守为消费者提供更好的服务、在零售商中与众不同、能够在竞争中取胜三个条件，公司的任何方面都可以开放和改变，甚至包括上百年的企业文化。
在公司里，雷富礼的任务是加速器，他负责引导方向，他要求下面的经理来控制刹车，选择合适的商业战略。尽管这样的方式开始的时候很难，但是雷富礼形容，这就像开车一样，第一圈比较难，但是第二圈就简单多了。
在雷富礼的驱动下，宝洁公司在文化上进行了大规模的调整，以开放的心态来与外部合作，尽管在内部，宝洁公司也始终密切关注产品研发和品牌推广，但并非所有的产品构思都必须由内部提供。实际上，即使在核心业务领域，宝洁也主张利用外部专家。例如，宝洁曾与专业设计公司Design Continuum合作，开发出高度成功的拖把业务。这些内部的变化不仅没有影响消费者，而且还加速了产品创新，提供更多更好的服务。
宝洁还开放了它所有的制造业，更加难得的是开放了它的专利权，这不仅降低了宝洁的成本，而且还可以从专利中获得很高的收入。
开放更多 获益更多
当这种开放到了一定阶段的时候，雷富礼发现，宝洁和很多公司已经紧密链接，有些公司好像是宝洁的工厂，有些则是肥皂的开发中心，有些是宝洁的人力资源部门，“一个更加巨大的，更加专业的宝洁出现了。”雷富礼为此感到非常惊奇。
开放让宝洁在不知不觉中打造了一个专业的组件化企业，宝洁自己专注着核心的业务品牌和市场营销还有研发，那些宝洁过去一直亲力亲为的其他的流程和业务，比如制造、IT、采购、人力资源和财务已经被其他的组件化公司所接管，这些企业在宝洁搭建的平台上构成了一个巨大的价值网络，每个企业和宝洁都获得了收益，当然也包括消费者，实际上这是一个标准的三赢平台。
雷富礼对于这个平台最满意的是:“它让宝洁得到了许多过去无法得到的资源。比如创新和发现来自于各个方面，而过去这只能发生在宝洁内部。过去我们只是做好了内部，现在我们把一切都做得很好，所以你的收益也不仅仅来自内部，而是你搭建的这个平台网络，这个网络有多大，你的收益就可能有多大。” 雷富礼甚至认为：“任何人在世界上的任何一个车库都有可能想出一个也许对我们某项产品有重要意义的创意。我们希望他们能将这些主意带给宝洁。”
尽管从外部上看宝洁无非是进行了一系列的外包，但是这和外包有本质上的区别，简单的外包不能使企业成为市场的领先者，只有建立协调的价值网络才能使企业得到本质化的改变。
自2000年起，公司的销售额已增加120亿美元，而研发部的人员则从8500名减至7400名，若将宝洁2003年并购的生产护发产品的德国威娜公司(Wella)的研发人员包括在内，公司现在的研发人员总数为7900名。雷富礼在最近的公司年度报告中向投资者透露，三年前，宝洁的研发支出占销售额的4.5%，现在这一比例降到了3.5%。
如何获得合适的商业组件
限定——确定过程和程序最为商业的核心组成部分，并把他们转化为有适当限制性的以及有清晰交互界面的重点系统组件
约束——经由标准化的交互界面，并把它作为你自身平台上的一个组成部分，将你自己和你的价值网络中的其他运营商所拥有的组件束缚起来。
捆绑——通过同步化组件的方法来扩大你的选择，允许建设新的能力以及为客户传送新的或者增强型服务
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