全球整合策略之二：谋划全球战略

新智囊

　　丰田布局全球

　　通过50年的精心布局，以北美为核心，辐射4个新兴市场的丰田全球发展模式终于让丰田登上了汽车业第一的宝座

　　编者按：

　　全球整合的一个重要方面是制定和完成全球化战略，从战略的高度去布局，从而达到掌控全球资源，获得全球发展的目的。随着全球市场的逐渐形成，越来越多的跨国公司开始全盘考虑自己的市场策略，以丰田公司为例，从1957年开始进入美国市场，抢占汽车品牌和营销的顶端，同时在巴西等劳动力比较低的地区建立工厂，降低成本，目前丰田已经在全球26个国家建立了52个生产基地，并且依靠以北美为核心，中国、印度、巴西、俄罗斯为重点的全球战略布局，一举在2007年成为世界最大的也是最赚钱的汽车企业。

　　2007年，对丰田具有特别的意义，他们正在以实际行动来庆祝公司成立70周年，这一年丰田全球的销量第一次超过了通用汽车，成为新的世界第一，这个1957年就在美国设立销售公司的日本企业在50年后，终于可以在纽约曼哈顿的丰田总部大楼上，俯瞰它所有的竞争对手。

　　稳健的进入战略

　　谈及丰田的成功，很多人会把丰田的精益生产方式放在首位，除了这些细节以外，丰田在全球市场的布局也是其成功的关键。

　　“二战”结束后，和很多日本企业一样，丰田将美国市场作为了首先开拓的海外市场，1957年，丰田就在美国设立了销售中心，但是需要注意的是，丰田在海外的第一家工厂却是在1958年成立于巴西。

　　精明的丰田管理层，深知作为世界汽车工业中心的美国，竞争异常激烈，盲目在美国开设工厂，不仅成本高而且容易被拖进美国人的竞争模式。而距离美国不远的巴西，不仅劳动力成本低廉，而且有着比较丰富的钢铁资源和巨大的本国市场。

　　丰田公司的全球化首先始于营销的当地化，进而开始生产当地化。“顾客第一、经销商第二、生产厂家第三”的观点促成了丰田公司早期的销售理念。之后，这一理论被运用于丰田公司构建全球营销网络的实践中。在丰田公司基本理念中，还有一项重要内容就是：尊重各国、各地区的文化习俗，为当地经济建设和社会发展作出贡献。

　　从丰田汽车成功打入美国市场的实践过程，不难发现营销当地化策略的效果。丰田网站资料显示，1957年丰田汽车公司就在美国设立了美国丰田汽车销售公司，直到1984年才在美国与通用合资建厂，1988年在美国建立了第一个独资工厂。在这30年中，丰田在美国除宣传销售其产品外，就是熟悉美国人的生活习惯，了解美国人的消费需求，征求当地专业人员的意见，物色培养当地销售人员，最终为公司提供设计生产面向美国市场的车型提供依据。

　　丰田公司的全球化的核心在北美，这与全球汽车工业的发展和市场相呼应，事实上，丰田产品在北美的销量已占其全球销量的近半壁江山，逐渐成为其业绩增长的重要拉动力。目前丰田在北美共有6个工厂，总产能140万辆，其中美国3个、年总产能98万辆，加拿大2个、年产能39万辆，墨西哥1个、年产能3万辆。

　　“哪里有利润，哪里就有资本。”2004年，鉴于日、欧、美汽车市场逐渐趋向饱和，丰田制定了一个名为BRICs的全球发展计划，根据这一战略投资计划，丰田将在未来的几年里集中拓展人口众多、经济发展势头良好的“大象经济体”——巴西(Brazil)、俄罗斯(Russia)、印度(In-dia)和中国(China)四个市场，这四个人口大国是占世界15%的巨大的新兴市场，BRICs计划的目标是10年之后将上述四个国家的产能提高至目前的10倍。

　　中国是全球增长最快的汽车市场，自然成为丰田整个全球计划的重中之重，但是即便如此，丰田进入中国的速度也不是很快，1964年4月，丰田就首次向中国出口CROWN皇冠轿车，1980年7月，在北京成立首家丰田汽车维修服务中心(TASS)，这是外国汽车公司在中国开设的首家售后服务中心，当时，“车到山前必有路，有路就有丰田车”的广告家喻户晓。但是直到2002年开始才真正在中国设厂，丰田计划到2010年，在中国的市场份额从3％左右上升到10％，以赶上其跨国竞争对手德国大众和美国通用，由此拉开了中国战略调整的序幕。

　　丰田前社长奥田硕为丰田在中国制定了“三级跳”的发展战略，利用日本大发公司与天汽的技术合作，介入天汽——以天津为中心，建立自己的零部件生产体系，并建立营销服务系统——与天汽合资，拿到轿车项目——以天汽为跳板，伺机谋求更强大的合作伙伴(或实现独资)，与一汽和广汽合作——在中国形成南北夹击之势，确立在中国市场的强势地位，并完成自己全球化过程中的重要一步。丰田在过去两年中，按照这一战略思路加快推进，已在中国投资数十亿元人民币，最近更是决定增加投资500亿日元（约5.79亿美元），以扩大广州丰田的产能。这些战略性的大投入保证了丰田战略目标的实现。

　　2002年进入中国市场的丰田，目前已是这个全球第二大汽车市场中发展最快的汽车厂商之一了。为了争取更大的市场份额，2007年，丰田将全球最畅销的车型之一卡罗拉投放中国。今年，其合资公司广州丰田将投产畅销欧洲的小型轿车Yaris。

　　全球生产之道

　　汽车工业作为一个尖端制造产业，生产全球化的重要性不言而喻，一些分析师认为，丰田最大的成就在于成功地向海外输出了其生产系统。

　　对于以精湛制造著称的丰田而言，全球生产有着非同一般的意义。在丰田由跨国公司向全球公司演变过程中，上世纪90年代是一个分水岭。截止2007年5月，丰田在海外共有52家制造工厂（包括零部件制造），其中约70%成立于90年代之后。

　　不过，全球生产也带给丰田不小的考验。丰田输出生产系统的关键在于日本籍熟练技术人员的输出，为海外工厂提供具体指导。

　　当处在跨国公司阶段时，丰田还有能力实施本土“母厂”对海外“子厂”的照看式控制。然而，一方面由于海外工厂数量大增——目前海外生产厂已占丰田总产量的45%，另一方面，丰田在国内所遇到的熟练劳动力紧张问题日益突出，以往的模式已经愈发难以为继。

　　丰田已经意识到，海外关联企业能否实现自我维持和自我发展，直接关系到其全球扩张的成败。在这个背景下，丰田于2003年7月在日本成立了丰田全球生产中心（PGC），其后又在美国、英国、泰国等地设立了多个类似的海外中心，为海外关联企业培养大量一线专家和中层车间经理。迄今为止，已有1万余人在这些机构接受培训。

　　丰田全球生产中心位于日本爱知县的丰田城内，占地4.2万平方米，共有职员约230人，每年能培训大约800人。该中心除了培训装配技能外，还包括丰田管理价值观等综合培训。车间经理一般要接受为期7天的综合培训，工厂经理的培训时间一般为5天。该中心有一半以上的面积是全球试点生产区，供海外工厂工人练习组装新车型，使他们回国后能起到传帮带的作用，从而缩短海外工厂车型更新所需的时间。

　　以前，丰田同平台车型更换后需要一年时间才能达到批量生产。现在，这一时间已大大缩短。全球生产使丰田不得不面对差异化很大的员工队伍。显然，分散在全球各地的员工不可能都像丰田本土员工那样严格遵守纪律和传统，而这就可能会导致丰田生产模式在海外复制时的变形走样。

　　为降低这种风险，丰田对其生产系统进行了改进，取消了某些繁杂的环节。比如，丰田一般的生产线往往都配有一套临时货架，架上放着足以供生产线运转80分钟所需的零部件。由于每条生产线一般都装配好几种车型，因此生产线工人必须准确无误地从货架上众多的零部件中准确选取，否则就可能出错。丰田决定对这一流程进行简化。

　　2004年，丰田在Tsutsumi工厂率先使用了一套全新的生产系统，这套系统几乎全部取消了生产线搭配的货架，改由负责物流的员工根据沿着生产线下来的具体车型同步提供所需零件，放到车身内一个1英尺大小的盒子里，生产线上的工人只需从小盒子取出零件进行装配即可。这套系统已在丰田的海外工厂推广。

　　为此，丰田推行了全球同步、同样、同质生产模具的体制，即利用日本基地制作原始模具，在海外基地制造该模具的复制品，以保证其全球生产的顺利进行。

　　通过其海外工厂的精心布局以及全球生产方式的确立与输送，确保了丰田在全球战略的成功，2007年，丰田汽车的产销量达到935万辆，终于超过通用汽车成为新的世界第一。