组织的本质：减少环境中的不确定

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作者: 文／石丹 何云翥| 来源: 《商学院》杂志

“当危机成为经营环境时，危机已经是经营的条件而非制约因素。”华南理工大学工商管理学院副院长陈春花在其新作《冬天的作为》中这样说，“要释放员
工能量，靠员工来取得事业的成功。在经济危机的环境中，降低成本的有效方法是提高效率，而效率来源于员工，员工愿意改变和贡献效率是在危机中实现增长的前 提要素之一。”
这时候能做的就不仅仅是裁员和减薪，还有来自组织的激励——重估员工价值、提升员工价值，同时做好HR的基础工作，为前两件事情提供服务和支持。
“相较于对抗不确定外界环境的更脆弱的个体而言，组织的本质便是减少环境中的不确定性因素。”中国人民大学商学院组织与人力资源系副教授冯云霞说。
建立预警机制
“理想的状态下，企业应该建立风险预警机制和系统，从而更及时地对抗危机。”冯教授说，“这对中小企业来说很重要但也很奢侈。它们的生存压力更大。它们的首要任务还是保证核心竞争力，要先活下来。”在谈到建立预警系统必备人选时，冯教授表示，外部专家、退休的董事、具有MBA背景的管理者、专业领域的专业人才都是这个“预警部门”的人选。
裁员应是例行行为
经济危机以来，裁员、减薪似乎是最快捷、最显著的应对方案，但往往给组织和个人带来的“伤害”会比较大。“其实，组织与人之间并不是简单的经济关系——付出劳动、给予报酬，更是一种社会关系。所以，简单地裁员、减薪并不明智。”冯云霞表示。在北大光华管理学院副教授、校友管理中心主任吕峰看来，“裁员应该是一种例行行为，是动态组织流程优化的结果，而不应该是流程优化的触发点。绩效管理要求组织对员工的绩效有明确的判断，更要判断导致员工绩效问题的原
因。如果员工的绩效问题是因为员工的确不能胜任工作造成的，即使通过工作轮换、培训等依然无法胜任时，解除劳动合同恐怕对双方都是一种明智的选择。于是，在工作分析和绩效管理的基础上，不适合组织要求的员工向外流动自然就成了一种例行的行为。裁员应该是基于工作分析和绩效管理的例行行为，流程优化也应该是组织经常思考的问题。事实上，没有说哪一种流程是一成不变的。”而薪酬也并非一刀切那么简单。翰威特咨询公司华东区总经理颜蓉介绍了不同危机型企业此时的 薪酬对策。
组织还能做的是什么
即便是一定要裁员减薪，组织也有很多事情要做：重新评估员工价值才能知道谁应该是被裁或者减薪对象。这还包括对现有员工和岗位匹配程度的再分析和优化，进而优化薪酬结构。另外，冯教授认为，此时是强化组织沟通、强化企业文化的好时机。从上至下透明一致的沟通渠道和消息内容——这也正是组织内部绝好的沟通机会。此时，培训、发展员工也不失为一个低成本激励的好办法。