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企业的组织架构就是一种决策权的划分体系以及各部门的分工协作体系。组织架构需要根据企业总目标，把企业管理要素配置在一定的方位上，确定其活动条件，规定活动范围，形成相对稳定的科学的管理体系。
组织优化的原则可以从以下几个方面进行阐述。
一、 关系尽可能明确
尽量使每一个管理部门和人员了解自己在组织中处于什么位置，归谁领导，到哪里获取所需信息，以及同谁合作等。在此，明确性与简单性并不是同一回事，有些看来颇为简单的组织却可能缺乏明确性，但有一些似乎复杂的组织却可能具有高度的明确性。有许多人误为保持职责权限的含糊不清便于激发充分的合作，这如果不是错误的，至少也是片面的。关系不明确，很多事情只能依靠“会议”协商解决，这不仅浪费时间，而且也易造成责任不清、推诿扯皮，影响工作效率。尤其在环境条件稳定的时候，明确地规定相互关系有助于以最小的代价取得协调的效果。
二、 机构尽可能简单精干
简单和复杂是一个问题的两个方面。机构的复杂性可以从管理人员与作业人员的比例，高层、中层、基层管理人员比例，直线管理人员、辅助管理人员及跨部门协调人员占全部管理人员的比例中得到一定程度的反映。保持机构和人员精干，是提高管理组织效率性的前提。人多手杂，往往相互“踢皮球”，甚至“无中生有，无事生非”。
三、 规则与流程尽可能简化
规则和流程无论多么细致都只是一般性的规定，因此决不是越多越好，而应该保持在一定限度内。“精兵”与“简政”是相辅相成的，不从“简政”的角度考虑转变管理机构职能，要大幅度精简管理人员是不可能的。“精兵”必须同时“简政”。
四、 设计尽可能稳定又有创新
大中型企业在做组织结构的优化时，需要保持一定的稳定性，但有些片面地、过分地追求稳定性，以致达到了僵化的地步。效率性和创新性要同等重视（而不是厚此薄彼），促使彼得斯和沃特曼两位学者在考察了美国43家出色企业的经营管理经验之后，提出未来的组织必须具有“三根支柱”以需满足如下三种需求：对基本业务方面高效率的需要（稳定性支柱）；对经常性革命新的需要（创新精神支柱），以及在主要威胁面前避免僵化的需要（打破习惯支柱）。
五、 组织结构尽量可能柔性化
柔性化通常表现为临时团队、工作团队和项目小组等形式。所谓“团队”就是让员工打破原有的部门界限，绕过原来的中间管理层次，直接面对顾客和向公司总体目标负责，从而以群体和协作优势赢得竞争主导地位。这种形式是对等级分明、层次多、官僚主义组织的强烈冲击。
案例：
在北京首都机场广告组织人力的项目中，组织优化原则在其中的运用便是显而易见的。
背景介绍：
集团要求将文教中心及祥云印刷厂并入到北京首都机场广告公司下，在工资总额不变的前提下，将文教中心及祥云印刷厂并入的员工可得以妥善的安置。
文教中心：
共有员工32人，其中30岁以下2人，30～40岁6人，40～50岁17人，50～60岁7人。男职工19人，女职工13人。其中包括内退1人，停薪留职1人，长期病假1人。文教中心正职2人，部门正职5人，部门副职2人，主管1人，助理6人，技术岗位8人。员工整体年龄趋于老年化，在对各房产的维护上，主要依靠外聘人员，例如保洁、电力维修等。
目前文教中心拥有固定资产826项，现总价值7632万余元。其中房产有：俱乐部3991.2平方米，1986年建成，投资近625万元；体育馆4492平方米，2001年建成，投资2500万元；中心培训楼9000平方米，2000年12月建成，投资近3818万元；电视台综合楼2036平方米，1997年12月建成，投资1093万元。土地：体育场20000平方米，俱乐部4000平方米，体育馆4000平方米，中心教学楼3500平方米，电视台综合楼800平方米。
现文教中心的经营情况主要是：资源租赁经营、社会短期素质技能培训经营、社会文化推广经营、社会体育经营。
祥云印刷厂：
共有员工27人，其中30岁以下0人，30～40岁4人，40～50岁15人，50～60岁8人。男职工18人，女职工9人。其中包括内部退养2人。祥云印刷厂正职1人，副职1人，车间主任4人，车间副主任1人，一般管理岗2人，操作岗16人（不包括内部退养工人）。员工整体年龄趋于老年化，人员文化程度普遍偏低，在岗人员中还包含一位残疾员工。
祥云印刷厂位于东四北大街什锦花园12号，地理位置优越，占地2000平方米，建筑面积1400平方米。共有固定资产近180万元，还有具有使用权的固定资产近140万元。主要机器设备有：
计算机车间：方正计算机2套、LBP打印机2台、SVGA彩显计算机1台、方正印制系统2套、商棋8000六台、文杰A5000三台、图像扫描仪1台、商棋N600一台。
调度室：复印机1台。
照相车间：照相机1台。
制版车间：8开制版机1台、爱发湿法制版机1台。
晒版车间：双面真空晒版机1台、PS版自动冲版机1台。
印刷车间：六开双色带打号胶印机1台、4开印刷机1台、对开单色平板印刷机1台、对开单色胶印机1台、小胶印机2台、胶印机风泵2台。
装订车间：胶订包本机1台、多头骑马订书机1台、程序控制切纸机1台、混合式折页机1台、钻孔机1台、对开折页机1台、铁丝订书机2台、电捆机1台。
在印刷厂的设备，大部分机器比较老化，仍停留于单色或双色以手工操作为主的印刷上。人员知识程度偏低，对于一些高档机或彩色印刷机不会使用，再加之市场竞争过激，揽活能力不足，所以在硬件设备上未再增加颜色印刷系列。
组织优化的操作：
因为本次组织结构的调整，要在不影响首都机场广告整体的运作情况下，将新加入的两个业务单元合理的与原有组织相融合，使其工作流程更为顺畅化。因此，在进行组织优化的过程中，我们首先进行了多次的深入访谈，确切了解各部门现有的工作职责及权限，使管理部门和人员了清楚的了解自己归谁领导等等，做到关系尽可能的明确。
为了保证在组织结构调整的过程中，尽量避免引起各部门员工在工作上太大的变化，所以在对组织结构的优化上尽量做到稳定又有创新。稳定方面主要体现在职能管理部门不做过多的调整，以使得企业在管理上趋于稳定；创新主要体现在将文教中心的组织结构定位为文体推广部及教育培训部，印刷厂定位于仅为内部服务的印刷服务部。
首都机场广告的整体组织结构采用直线职能制及事业部制的混合式管理。直线职能中包括规划发展部、财务管理部、综合管理部、市场营销部、媒体管理部、及创意策划部；事业部包括首都机场影视传媒有限公司及文化传播中心，文化传播中心下设杂志社、首都机场报社、印刷服务部、文体推广部及教育培训部。
对于公司的主业户外媒体经营仍然采用直线职能制的管理，以便加强营销管理能力和媒体管理能力；对于广告公司的设计策划业务，将设计策划部改为创意策划部，成为公司的技术中心，对公司其他几个传媒载体进行有效支持，包括为公司进行媒体规划、协助营销人员提供创意策划，为杂志进行设计，为文体推广提供设计支持等，在这种设计下，创意策划部成为公司的技术支持部门，与公司其他部门共同形成内部市场链，待时机成熟后，再将设计业务独立，成为事业部，为公司创造盈利。
文化传播中心是一个大的事业部，其经营内容与机场广告公司主业并不相同，需要进行独立经营和管理，而且其还承担着机场集团文化宣传的职能，是一套人马，两块牌子；文化传播中心下面的各业务板块由文化传播中心总监负责整体协调和管理。
为此，首都机场广告公司总部应强化其规划、监督、控制和服务职能的建设，通过控制战略资源实现公司整体经营方向的统一，同时以强大的职能管理体系加强对事业部的控制和监督。
组织优化的结果：
组织结构调整后首都机场广告公司总部共有七个部门（调整前六个部门）：规划发展部、财务管理部、综合管理部、市场营销部、媒体管理部、创意策划部、文化传播中心。
组织结构调整后，首都机场广告公司总部共有81个岗，121个编制，比现有三个公司合计岗位增加9个，编制增加21人。
组织结构调整后，接收单位的岗位共保留35个，编制53人，内部新增岗位和编制至少可以安置20人，所有接收单位的员工都可以在广告公司得到新的安置。
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