中国移动扛大旗还能有多久？

tracert

    在通信业的“江湖”，中国移动无疑现在是“老大”。无论在网络质量、覆盖，还是客服服务水平，以及产品设计等方面都超出对手好多。但是随着时间的推移，江湖已经不是过去的江湖，技术革新、人力资源改革、市场重新划分等重大问题都已经向老大发出了“责难”，面对江湖，老大还能做出什么决策让地位永固，我认为靠一般企业的正常发展思路，做基业常青，从优秀想卓越转变的口号已经弱不从心，最要紧的快速引进新机构对江湖进行清理，依靠从紧的战略对各个部门进行战略重组，对财务进行严格控制。

  各位朋友有什么好的看法，能够对将来这位老大的归宿做个预测。我觉得对于中国移动的研究往往要比任何企业有价值，因为他成长在中国，上市在外国，成长迅猛，技术革新快，无论研究人力资源、市场还是服务，都具有很好的切入点。

kelonsh

谢谢楼主的提议，不过这个命题太过大了。如果楼主有兴趣的话可以将中国移动做个专题：分别从不同的角度缩小命题的范围，围绕覆盖面小的话题进行讨论，可能会更加有针对性。供参考！

tracert

我想从集团客户业务角度出发做点研究，以地市为单位，完成后供大家讨论。

haifener

我是做集团客户的，下面我谈谈自己的看法。

    在集团领域，移动确实是走在同行业的前面，早在01年下半年就开始做集团语音业务了，主要是组建集团虚拟网，成员相互之间通话享受一定的优惠，很好的提高了用户的在网粘性，拉回了一大批联通和小灵通用户，累计了一大批忠实的用户群。而联通直到最近几年才开始重视集团虚拟网，但已经为时晚矣。

    随着电信行业的即将重组，中国移动即将面临最强大的竞争对手—电信的直接挑战，事实上，由于移动在人力资源上较为严格的控制，与电信相比，移动不管是在技术、资源（包括人力资源和客户资源）上都存在一定的劣势。电信开展手机业务后，在集团市场极有可能采用移动电话与固定电话捆绑优惠的方式，对移动现有集团有着非常大的压力。

    面对未来竞争，移动从07年起高度重视集团行业信息化的发展，尤其是今年，公司舍得花费大量的财力、物力、人力来来集团的光缆覆盖来支撑重点行业、大型企业的信息化应用，绝大部分应用都由移动公司来投资建设，为的就是尽可能的通过移动手机与企业内部工作流程紧密结合，实施比单纯的语音产品更有效捆绑，事实证明是富有有效的。

haifener

下面还有，今天太晚了，先睡了！

也欢迎其他的家人积极讨论

tracert

   对于中国移动来说，缺乏杀伤力的核心集团产品。大家可以想想，中国移动有这么一项业务可以和电信的宽带业务一样来捆绑集团客户吗？能让集团客户产生缺失的依赖感吗？

   我认为做产品只有做到让客户依赖，缺少你不行才可以。如果只是做到客户关系满意了，那还很欠缺。

haifener

宽带业务只是基础服务，换一家运营商的互联网专线对集团客户来讲区别不大，真正有效的捆绑是嵌入企业业务流程的信息化项目！

例如警务通，如果警察都使用移动的警务通，那更换其他运营商号码的可能性太小了!

例如苏宁项目，现在苏宁的工单指派都通过手机来进行，苏宁会轻易更换业务系统吗？

等等例子还有很多。所以我认为宽带业务只是一项基础业务，不能有效捆绑集团客户

tracert

   警务通项目济南公司搞了个全国试点，和北京图盟公司合作。结果呢，换来的是移动公司的手机补贴以及服务器补贴，整个过程，移动公司只是个协调方和通道商，核心技术在图盟。整个警务通在山东没有推开，就是各个地市不愿意仿效济南公司做法。

   苏宁的项目其实也就是利用了移动公司的短信平台，3G来后，只要有移动牌照，电信和网通很容易做到这一点。

   分家初期，移动公司已移动业务作为主营，网通公司已宽带类数据业务作为主营。两者在业务发展上已经明显看出一个是面向个人用户，一个是面向集团客户。经过移动公司在集团客户方面做过不少努力，但是从省公司到市公司，整个业务推销基本上都是体验式营销，基本上都是通过话音业务弥补集团业务的支出。

    移动公司一直想主推的定位业务到现在来说也是踯躅不前，就是因为整个公司在经营制度上存在思路问题，管理层在向信息化推进中打破了价值链体系，将自主运营抬的太高，合作运营体系逐渐被破坏。早先的移动梦网模式虽然被奉为经典案例，但是现在在信息化转型中却被抛弃。