[原创]流程变革，“理”先，还是“管”先？

sijieda

    中国的企业，老板多是业务高手，当业务发展起来后，感觉到后方支援不够，当这种感觉越来越强烈，对管理后知后觉的老板也下定决心要进行管理变革了。

    管理变革是多方面的，流程变革是其中之一，是从流程的视角来看公司的管理问题，也是当今正热门的管理变革话题。我们今天就来谈谈企业在流程变革中出现的问题。

    在咨询实践中，我们常常发现一些企业，特别是国有企业，一谈到流程管理，立刻就条件反射地想到要定出质量管理制度、进度管理制度等，要“管”好，突出一个“管”字。

    我们认为管理就是管人理事，要做到管好的效果，首先要把事情理清楚才行。换言之，必须把我们的业务脉络即业务是如何一步步开展的弄清楚，这是业务流程的作用。只有在此基础上，对业务流程中的一些关键点进行监控，就可以确保业务活动既高效又规范，这就是管理流程的功效。因此，业务流程是根本，必须先把业务流程理清楚，再来理清管理业务的管理流程，首先要突出一个“理”字。

    是先“理”，还是先“管”，是两种根本不同的思路，最终决定了流程变革的绩效。然而有一些企业，特别是一些老资格的国有企业，受传统“管”的思想的束缚，在这里就是转不过弯来。在这种情况下，顾问如何开展流程咨询呢？

在咨询中，我们就碰到了这样的一个案例。由于竞争的加剧及行业的开放，这个企业所处的行业正在转型，即从前几年的客户求我做设计正在逐步转向我求客户要订单。

    在客户求我做设计的市场环境中，只要满足客户的基本需求（设计有一定创意，设计水平要高）就可以了。我们的客户正是在设计创意、整体设计水准上要优于其它竞争对手，因而发展快，在竞争中脱颖而出。客户认为他们能够取得今天的成绩，主要是靠管理，特别是他们的流程管理。我们经过深入调研，发现客户的流程基本上是管理流程，即质量管理流程、进度管理流程等，而对设计过程惟独没有规范。结果客户虽然在设计创意、整体设计水准上要优于其它竞争对手，但设计水平参差不齐、忽好忽坏、出现一些低级错误，基本上依赖于项目经理的个人素质、责任心、项目经验、沟通水平。换言之，体现的设计水平代表的是个人而不是公司，用户对此多有抱怨，与公司提倡的公司整体出品也背道而驰。而且正是“管”的思维，公司内部的会议、检查也多，然而会议决议无法落实，各部门都可以找出一大堆貌似“合理合法”的理由、甚至集体“违法”，公司越是加强管理，这种现象越普遍，生产管理部门也很困惑。

现在市场环境倒转过来了，必须倾听用户的声音，现在的用户有更高的要求，比如设计进度要快、质量水平要高且稳定、服务要及时。在这种大背景下，必须转变观念，变“管”为“理”，否则项目管理难于达到客户高要求。即我们疏通河道（业务流程）是第一位的，加固堤坝（管理流程）是第二位的，二者相互促进形成良性循环。

    综上所述，流程变革，要先“理” 后“管”，相互促进，不断提高。

ywq421

不错，如果再细分一下就更好

阿懒

QUOTE:

以下是引用sijieda在2006-11-15 16:58:21的发言：

在咨询中，我们就碰到了这样的一个案例。由于竞争的加剧及行业的开放，这个企业所处的行业正在转型，即从前几年的客户求我做设计正在逐步转向我求客户要订单。

    在客户求我做设计的市场环境中，只要满足客户的基本需求（设计有一定创意，设计水平要高）就可以了。我们的客户正是在设计创意、整体设计水准上要优于其它竞争对手，因而发展快，在竞争中脱颖而出。客户认为他们能够取得今天的成绩，主要是靠管理，特别是他们的流程管理。我们经过深入调研，发现客户的流程基本上是管理流程，即质量管理流程、进度管理流程等，而对设计过程惟独没有规范。结果客户虽然在设计创意、整体设计水准上要优于其它竞争对手，但设计水平参差不齐、忽好忽坏、出现一些低级错误，基本上依赖于项目经理的个人素质、责任心、项目经验、沟通水平。换言之，体现的设计水平代表的是个人而不是公司，用户对此多有抱怨，与公司提倡的公司整体出品也背道而驰。而且正是“管”的思维，公司内部的会议、检查也多，然而会议决议无法落实，各部门都可以找出一大堆貌似“合理合法”的理由、甚至集体“违法”，公司越是加强管理，这种现象越普遍，生产管理部门也很困惑。

现在市场环境倒转过来了，必须倾听用户的声音，现在的用户有更高的要求，比如设计进度要快、质量水平要高且稳定、服务要及时。在这种大背景下，必须转变观念，变“管”为“理”，否则项目管理难于达到客户高要求。即我们疏通河道（业务流程）是第一位的，加固堤坝（管理流程）是第二位的，二者相互促进形成良性循环。

讲得太好了，尤其是与这个案例的分析相结合。

星际

的确，先“理”后“管”。有些企业业务发展的很好，但是仓库数据理不顺，那就先来个盘点，理清基础数据；还有一些企业物料名称毫无规则，那就先整理物料编码、、、、、、

总之要先理清问题，找到解决方法，再配合管理制度加以规范，流程管理也要结合企业现状逐步进行。

bsi13485

这样做的目的应该是如何为顾客创造更多的价值.只有抓住这点,才不会迷失方向.

张瑞敏在赢在中国的发言中提到:企业管理首先是有效,其次才是效率.

阿懒

QUOTE:

以下是引用bsi13485在2006-12-14 12:30:26的发言：

这样做的目的应该是如何为顾客创造更多的价值.只有抓住这点,才不会迷失方向.

张瑞敏在赢在中国的发言中提到:企业管理首先是有效,其次才是效率.

受到启发。

"管"和"理"问题就是效果和效率的问题。

先理好业务流程，突出"理"字，才能找到需要改进的地方，做事才能达到效果；

然后才能有针对性的做好有效果的管理流程，突出"管"字，做事有效率。

先效果后效率，追求有效果的效率，达成最终效果——成功的流程变革，企业的利润形成。

bsi13485

如果阅读<卓有成效的管理者>这本书,肯定会有更大的启发.张瑞敏非常推崇此书.

Yorky

"管"就是追求效果、结果(前期决策阶段)，对后期的效率提高起到强大的支撑作用；

        1、目标先行。定位在以市场为导向的实际客户需求。让目标决定你的观念.

        2、价值第二。回归价值理性判断,以均衡、和谐为导向,要求流程、机制、制度上对接客户需求,文化及价值观的融合,包括：
           一要理解并趋同核心价值，若意见不一致，自然就会影响合作的深度和广度；
           二要在思维方式上保持一致,若想法不一样,自然在操作方式上会出现分歧,亦影响合作。
        3、方向第三。
        4、靶心第四。

"理"就是以效率为导向(后期执行阶段)，前期的理性判断而避免因效率提高后面临的天花板障碍。
        5、方法第五。
        6、工具第六。