[原创]何女士的困惑（案例研讨，欢迎多提意见）

坚定的HR主义者

 

前两天老板过来的时候，中午刘一手火锅老板请客吃饭，饭桌上我这一桌邻座的一位女士姓何，是做汽车维修保养的，属于家族企业，虽然已经做了10年的时间，但经营状况却一直不见有突飞猛进的发展，一直属于“稳扎稳打型”，在席间她提到内部管理的许多问题，向刘一手的职业经理人赵总以及我咨询，于是约了她星期六到我办公室聊聊。

 

周六上午10点何总如约而至，具体的情况如下：

 

X企业是由何女士在1996年创办的，至今已10余年，主要从事车辆的维修保养工作，同时还有一块机械加工业务，机械加工业务也主要是为了配合汽车的维修和保养开展。目前X企业代理了某品牌低端车的售后维护保养工作，该车从出厂以后所有的保养和维护都可以在X企业完成。创办X企业的何女士只有职业技校的学历，创办这个企业的缘由也主要是因为老公，何女士的老公张先生是重庆本地一家大型企业汽车制造企业技术部的中层干部。X企业每月平均利润为3万元，一年约30余万元，但目前X企业的管理比较混乱，老公张先生名为不参与企业管理，但实际上却会干涉总经理何女士的决策与工作，同时何女士的亲妹妹在企业中任总经理助理，只有初中学历的妹妹却也要参与全面的管理。在企业决策过程中，何女士的决策总是遇到其妹妹和老公的反对、阻碍，但何女士温柔、“软弱不强势”的性格无法说服其老公和妹妹，企业经营困难重重。其中最典型的例子就是最近的关于引进职业经理人的事情。

 

问题一：职业经理人之惑

目前X企业分为维修部和机械加工部两个大的部门，总经理何女士认为目前的基数人员水平有限，并不是她理想的境界，在用人上面也有一些疑惑。前段时间何女士通过别人介绍认识了一位在这个行业工作已十余年的王先生，王先生属于技术型的人才，何女士萌生了聘用王先生为职业经理人的想法。王先生承诺可以每年达成利润150万，要求年薪10万（每月工资5000元，年终奖金根据业绩）。何女士评估王先生是合适的人选，可以将企业带上一个新的台阶，但其老公张先生和其妹妹却并不这样认为，他们认为王先生是夸夸其谈，同时害怕担心企业落入他人手中。于是两人极力反对何女士引进王先生作为职业经理人，其老公张先生甚至威胁王先生不得到X企业来任职。

 

分析：

张先生和何女士的妹妹都拥有公司的股份，并且直接参与企业的管理，虽然张先生未专职参与管理，但在他的心中企业就应该是他自己的，加上同何女士的夫妻关系，何女士的弱势，因此张先生表现得相对“蛮横”。在张先生和何女士妹妹心中都有一个共同的担忧，就是害怕自己的企业落实他人手中，或者他人将企业做跨了。

 

当小型的家族企业面临空降兵时产生这种怀疑和担忧是再正常不过的了，都会担心来了空降兵，自己会逐渐丧失在企业中的掌控权，失去话语权和地位。实际上，若企业想得到突破，在自身管理团队无法带领企业再上台阶的时候，引入职业经理人或外脑不失为一种可以尝试的方法，而解决这种担忧的良方便是提升自己的管控能力。

 

何女士目前可以从以下着手去解决当前的问题：

何女士想引进职业经理人，如何确保职业经理人的“安全”是她头疼的问题。安全来自两方面，一是职业经理人不是危险的炸弹，二是如何保护她信任的职业经理人。第一靠管控，第二靠怀疑。

 

管控。若职业经理人敢于承诺年利润能够达到150万，则在雇用合同或聘用协议中要明确，加强过程监控。前三个月可能是过渡期和适应期，那么前三个月的绩效至少不能低于同期数据，从第三个月开始往后也可以采用分阶段的方式来签订协议，这样半年未达成目标则做适当的处理或调整。这样分段的操作也可以为说服何女士老公和其妹妹提供有利的条件。月薪按时发放，其余部分按照奖金形式发放，奖金部分按照实际达成目标的比例发放。若超出利润目标和各项指标，可约定增加奖金比例。

 

管控之中要做好说服工作，说服老公及其妹妹，在何女士自身比较弱势的情况下，可借势。例如寻求共同好友的协助，家庭中有威望的权威、长辈的说服，或者师长的帮助，第三方的力量更为有效。

 

怀疑。何谓怀疑，有句话叫做“怀疑是对能人最好的保护。”作为一个空降兵，空降到企业肯定会面临很多的质疑或者抵触，那么引进者在某种程度上对其给予一定的“怀疑”会更有效的保护，避免激化冲突。例如进入企业先从中层职位做起，分管其中部分业务，而非全部业务，再慢慢培养。同时约定前两个月、三个月不得引进以往团队的成员，重点在于培养现有团队成员。

 

问题二：老员工的去留

在没有引进职业经理人之前，何女士的一名老员工刘先生要辞职，但是何女士强留下了刘先生，并且给了一些临时的承诺。现在职业经理人来了何女士要考虑的是刘先生的去留问题。

 

刘先生可以暂时缩小分管业务，集中在他以往的人事和培训上，这样也可以缓冲职业经理人所带来的冲击，让职业经理人先从技术部着手，再逐步逐步的过度到全面管理，这样一个缓兵之计更有利于目前X企业的形势，上层的阻碍会小一些。

 

 

另外，何女士还面临个问题就是所有来人都是自己亲自面试，实际上总经理亲自面试，而且只有总经理面试拍板，这样在谈判上一点余地和空间都没有，所以建议增加中间的一层面试和筛选，也可以考验或培养出中层干部的团队管理能力。

各位高手有什么建议给何女士，敬请拍砖!

lijinchu

独立管理，清除亲戚，必须决断！

lijinchu

第二步选择适合公司发展需要的人才，选择适合公司发展理念的人才，一起梳理战略，建立制度，完善流程。

lijinchu

第三步规划市场，找准企业位置，积极推出新服务内容、方式、方法

lijinchu

第三步，检验自己的行动，不断充实完善。

坚定的HR主义者

在我们提供理论的同时，我们还可以更多的探讨操作层面的东西，或者大家的实践案例，这样会更有启发！

LLB212

企业只能一个人说了算，其他人的意见只能是参考，乱做决定，必然会一团糟

abbpm

这种类型的企业不能使用单一、简单的方式处理，尤其是股东的利益不仅仅是经济方面，还有非常亲近的亲情。

首要解决的公司定位问题，是去建立一个梦想中的托拉斯帝国，还是维持生计。

如果仅仅是维持生计，现在没有看出企业发展有什么致命的问题，就这么维持着也不错。典型的老公、小姑＋热炕头，多好的生活，为什么要去破坏呢？？？

如果计划大展宏图。建议采取参股的方式吸引投资，稀化自己（包括家族）对企业的控制力度，借新股东的手，清除家族人员对企业的干预，这样做对家庭的影响最小。这样，企业发展了，收入增加了，针对老公和小姑的反弹也可以有说辞。

从何女士老公的态度来看，应该不仅仅是怕公司被抢走，更怕老婆被抢走。所以，单单引进一个夸夸奇谈的经理人，也许可以让企业在一定时期好转，但是从长久来看，经理人和企业主、家庭成员和经理人之间的矛盾非常容易激化，到时很可能何女士损失的不仅仅是企业的利润。

[此贴子已经被作者于2008-9-19 9:10:17编辑过]

会飞的猫

楼主的介绍资料不全。例如企业人员有多少，职业经理人王先生的简历、业绩、他人评价……。

职业经理人敢于承诺年利润达到150万（是原来月利润3万的4倍），他的承诺依据是什么？是否有商业可行性计划书？

用人之道的原则之一：不要给不熟悉的人安排新的重要工作（特例除外）。
    良好的人事任命建立在两个基础之上：一是对员工的了解，二是对职位要求的了解。如果员工的能力与工作要求大致契合，那么任命一般会成功，否则风险极大。因此，对于那些新的重要职位，由于你无从知道其职位要求，最好是把它交给那些你对他们的能力、品质都有相当了解，已经在组织中建立广泛信任的人。而对那些你不甚了解的新来者，首先把他们安排在一个既有职位上，在这个职位上，工作要求已经一目了然。领导者的责任就是集中精力把这个职位的要求告诉他，然后看着他施展自己的才能，在他困难的时候给予适当的帮助。
     

[此贴子已经被作者于2008-9-19 9:06:22编辑过]

abbpm

QUOTE:

以下是引用会飞的猫在2008-9-19 9:05:50的发言：

楼主的介绍资料不全。例如企业人员有多少，职业经理人王先生的简历、业绩、他人评价……。

职业经理人敢于承诺年利润达到150万（是原来月利润3万的4倍），他的承诺依据是什么？是否有商业可行性计划书？

从楼主的介绍看，这个企业就是一个大一点的家庭作坊。他们的招聘流程、商业规划之类肯定是非常的不健全，甚至根本没有。

从那位经理人要求的年薪看，应该是一个在实战中开始成长的技术型人才，肯定没有MBA学位，5w的年薪已经可以满足他的需求，希望通过努力获得10w的年薪。所以，从实际情况来看，不能要求这样一个人写出商业计划书，只能通过日常的接触增进互相了解，进而根据何女士的经验作出决定就可以了。

另外，他的承诺更多是为了获得这份看着还不错的工作，也是他今后努力工作的动力，估计也没什么依据。

[此贴子已经被作者于2008-9-19 9:37:43编辑过]