咨询顾问不能是骗子——我经历过的两个故事

wewin

大家好：
     咨询顾问不能是骗子！
     1、我作为一名大学老师，曾被一家企业邀请参与几家咨询公司的投标会。一家据说是本土最大的咨询公司，开始了演示，其项目经理侃侃而谈，其中所展示的一个咨询工具就是BCG矩阵，说要用BCG矩阵分析该企业的业务组合，进而形成该公司制胜（注：制胜已经成为麦肯锡的口头禅）的经营战略。
      在自由Q&A阶段，我向该咨询公司的项目经理提问了一个问题——“您在运用BCG矩阵时，会充分考虑到该矩阵的哪些假设呢？”该项目经理哑然，尽管其PPT可以赶得上麦肯锡的水平。我也可以看出，该公司演示PPT中的所谓战略分析方法，几乎全是从麦肯锡顾问手册中COPY来的。但是麦肯锡绝对知道该矩阵背后的东西，麦肯锡（包括科尔尼、BCG等）却能深刻理解这些一张张漂亮PPT背后的东西。而单纯COPY者，却不能。很多本土咨询公司开始追逐国际性咨询公司咨询报告（PPT）的漂亮度，而忽略的其中的（或背后）的内容，这是最大的悲哀。
   我原工作于一家国际性咨询公司公司，我的LEAD在给我们培训时，告诉我们一句话——“别人可以COPY我们的PPT，但是他们永远也无法深刻理解PPT背后的东西，而我要给大家讲的就是PPT（我们的顾问手册）背后的东西”。是的，国际性咨询公司这些东西写到PPT中去，而作为咨询顾问必须深刻理解花花绿绿PPT背后的深刻含义。否则，就会把好经念歪了。所以，你即使拥有了麦肯锡、科尔尼或是PWC的全部方法论或咨询报告，也不一定能做得了咨询。你必须深刻理解，甚至还要去创新，你必须自己去思考。而国际性咨询公司漂亮的PPT，只会让你变得懒惰，并钝化你的思维，你也许只会下载、复制，最终是手指发达，而头脑简单。
   最后，让我们来看看BCG矩阵背后的东西吧。这其中一部分是我原单位培训给我的，一部分是我自己思考的结果。
   “其实，BCG矩阵的精髓是将战略规划和资本预算紧密结合了起来。但是，这也正是BCG矩阵的关键不足之一，它仅仅假设公司的业务发展依靠的是内部融资，而没有考虑外部融资。
    另一方面，BCG还假设这些业务是独立的，但是许多公司的业务在紧密联系在一起的。比如，如果金牛类业务和瘦狗类业务是互补的业务组合，如果放弃瘦狗类业务，那么金牛类业务也会受到影响。（可参考王成在《IT经理世界》2003/7/5的文章）”
   作为咨询顾问，要深刻理解每一个模型或工具背后的假设，方能灵活运用。与家园同道共勉。
王成
待续.....

wewin

修改：
"国际性咨询公司不会把这些东西写到PPT中去“
随意而写，漏掉了些字。抱歉！

johny111

就象原来我看过的一个关于培训讲师的要求中讲的一样，要形成自己的观点，永远讲别人的理论，就不能成为一个优秀的讲师。

木人康

感谢王成老师的参与。

有兴趣的朋友可以看看王成老师主编的《咨询项目的全程运作》，机械工业出版社出版。

stephenwy

拜读王老师的建议，希望有机会聊聊。

waterstill

国内确实有两种骗子咨询师，一种是一知半解出来招摇，另外一种是多知不解的出来混迹
没有办法，国内还有多走几年路，才可以从实践中摸得知解！将己所知，求得企业解！

wilson77

作为咨询顾问，要深刻理解每一个模型或工具背后的假设，方能灵活运用。呵呵，有人出来说话了啊
！！！

古董

wewin是王成？我在近一期的《IT经理世界》上见过这个名字的，我在同一期上也有篇凑热闹的文章的，好象就跟你文章的后面。没想到在这里遇到了，呵呵。

不知王成兄是哪里的老师？我本来还想改行做咨询去哪，看了王成兄此文，要赶紧刹车了，呵呵。

wjimmy

国内的咨询公司普遍较小，没有能力开发自己的咨询工具；照搬别人的咨询工具，又往往是生搬硬套，追求时髦。这是一个现实。

国内的咨询顾问水平需要提高是真切的，但水平提高也是要在实战中一点点打出来的，确实有一个过程。往往是学院派的理论功底扎底，但缺乏操作能力；实战派的具有一定经验，尤其是了解企业里一些咨询以外的东西，往往善于在操作方面使咨询方案得到一定程度的落实，但理论却不够扎实。

[此贴子已经被作者于2003-7-23 18:02:54编辑过]

wewin

to 古董

我看到了你的文章，是挖掘隐藏的利润吧，很不错的，特别是关于定位的论述，提醒了“营销近视症”。
建议家园的朋友读一读。
我现在在上海的两所大学开公共选修课，关于战略的。
我更多的工作是咨询和培训。