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学习型组织的三个基本问题 含英 自从彼得·圣吉于上个世纪末出版《第五项修炼----学习型组织理论与实践》一书之后，建立学习型组织便成为现代企业管理界的一种潮流。而在中国，由于政府的倡导（2003年底由全国总工会、中央文明办等九部委联合发起的“创建学习型组织，争做知识型职工”
活动），更是掀起了一股创建学习型组织的热潮。而现实却是，在对学习型组织的理论研究和实践活动中存在着很多的问题，这些问题大多数可以归于以下三个基本的问题。 第一个问题就是，学习型组织到底是个什么样的组织？。虽然，大家对学习型组织的讨论很多了，也有很多企业在创建学习型组织，但到底什么是“学习型组织”？什么是“学习”？却很少有人搞得明白。这固然有自身的认识问题，但是也有理论上的问题。这不是说理论界没有给学习型组织的下定义，相反，是给出定义太多，但是这些定义大多不明确，不能令人信服，因而难以形成统一的意见。 彼得·圣吉的《第五项修炼》可谓是最有影响的一部理论著作了，但是它给出的定义，也很不明确，根据它人们依然难以确定一个组织在什么情形下就可以称为是学习型组织了；不仅如此，在这本书里还存在着很多对学习型组织夸大的成分，这就更加深了人们的误解。要知道学习型组织就是学习型组织，不是万能的灵丹，也不是高不可及的天庭，它应该是实实在在的。 在接受《中外管理》杂志的采访时上，彼得·圣吉说“请记住，在某种程度上，所有的组织都是学习型组织，真正的区别就在于学习型组织程度的深浅和快慢。一个学习型组织的特点是：（1）专注，（2）热情和能量，（3）关系的质量，（4）思想的质量。”（见《中外管理》杂志上的文章《寻找“赞赏”和“质疑”间的平衡》），但是由“所有的组织都是学习型组织”我们可以很容易得出“什么组织不是学习型组织?”的这样疑问（宋学宝：《学习型组织的神话与现实》,2003）。就学习型组织的这四个特点来中前三个太通用，很多有效率的组织形态都有如此描述，而第四个特点却太模糊，无法从思考过渡到实际的学习，根据这四个特点我们仍然无法清晰的勾勒出学习型组织的雏形。 彼得·圣吉对学习型组织的看法很有代表性，那就是习惯于从某些外围特征上来描述学习型组织，而没有抓住学习型组织的本质特征。 显然，一个组织能否称得上是学习组织，不是因为有了某些什么外围特征，也不是在组织学习上的程度差别，而是组织学习是否是组织必备的本质特征。对学习组织而言，组织学习不是可有可无的东西，它应该是组织的文化和运行的关键；离开了组织学习，组织就无法运行，组织就会完全变成另外一个样子，这一点必须是明确的。 明确的定义什么是学习型组织，是个前提，缺了这个前提，提什么“学习型组织”是没有什么太大意义的，而且会让这个称谓有被滥用的危险。就现在的实践情况来看，正是如此，“学习型组织”几乎成了个标签，到处贴，而“创建学习型组织”已经有演化为政治活动的趋势，“学习型组织”引起很多人的误解和相当的抵触。 第二个问题是，为什么要创建学习型组织？即创建学习型组织的必要性。学习型组织无论多么重要，如果不是企业所需要的，它就没有的生存的基础；如果企业管理者不明白创建学习型组织对企业的必要性，那么学习型组织就只能成为企业的一条华丽的项链。这一方面需要在理论上有所突破，探索学习型组织的真正意义；另一方面要深入企业了解当前企业管理中的迫切问题，发现学习型组织的适用性，而不是拿着学习型组织的理论去到企业里验证。 创建学习型组织究竟能给企业的带来什么效果，以及什么样企业或是企业在什么情况下需要通过创建学习型组织来取得这个效果。这个问题可能是最困难的，但也是最为迫切的、最为关键的。这个问题从理论上讲是因为前一个问题的缺失造成的，但更多的是如何对实践进行总结，是一个科学态度和方法问题。 现实中有一个有趣的问题，需要引起重视：一些企业创建了学习型组织建设，同时它们的管理水平有了一定的提高，或是实现了组织变革与发展，而这往往被拿来作为学习型组织成功的案例。但是这两者之间是不是存在着因果关系或者是联系呢？在一个企业管理水平较低的企业里能不能成功的创建学习型组织?这些都是需要去发现和思考的。 实际上，企业不可能只采取创建学习型组织一项改进措施，在采取这一措施的同时其它的改进措施也在进行的，而创建学习型组织所取得的效果也会受到很多的因素的影响。也就是说，企业管理是一个综合性的问题，这就需要我们对众多的管理措施和影响进行理清，按因果关系来确定组织学习及其效果。另一方面，当企业的管理水平和业绩取得提高时，要客观的分析究竟是什么措施和原因带来的，进而分析创建学习型组织所带来的贡献，不能今天搞企业文化就说企业的进步是企业文化带来的，明天搞学习型组织就说是学习型组织带来的，后天再换个说法，这是在邀功。实际上，任何管理措施都是为解决特认定问题的，也是需要特定条件才发挥作用的，不可能解决所有的问题，也不会什么时候都好使。 中国企业家调查系统曾就创建学习型组织对3500多家企业的做过调查，我只能说这个调查的初衷是好，其统计数据也是有一定意义的，但是这个调查对于解决这第二个问题来讲，就要远远不够了。实际上，根本不用3500家，真正的调查找准了企业有个3～5家就够了，当然这个调查也要做个3～5年。要知道，帕拉哈拉德和哈梅尔也不过是对日本的3～5家企业作了深入的剖析后，才得出核心竞争力理论的，何况我们要去验证一个理论呢？ 第三个问题就是，如何去创建学习型组织？即方法问题。学习型组织的提出的时间不短了，但是只有在彼得·圣吉提出五项修炼以后，它才被广泛的付诸于实践，客观的讲，这更多的是第五项修炼――系统思考的功劳，而非学习型组织的自身功劳。换句话讲，如果没有第五项修炼就没不会有学习型组织的今天，而第五项修炼出了问题，学习型组织就会陷入困境。 事实上，五项修炼只能算是学习的方法之一，即非组织学习的方法更不是创建学习型组织的方法。彼得·圣吉近来一再强调组织学习而不提五项修炼，可能就是意识到这个问题。但是“组织学习”本身也不是创建学习型组织的真正方法，它只是学习型组织的本质特征——有了学习型组织就有了组织学习。 客观的讲，彼得·圣吉对学习型组织的贡献还是无人能及的，在谈论学习型组织的理论时，想要绕开圣吉和他的《第五项修炼》它是极为困难的。作为后来者，我们需要认真的学习前人的理论，认识他们的成就和不足，继续前进；确切的讲，我们的眼光不能仅仅局限于五项修炼这些也有的理论，应该放得更远一些，去寻找和实践创建学习型组织的方法。 以上三个问题是有关学习型组织的最基本问题，没有什么特别之处。问题虽然是三个，但它们之间是紧密相连，不可能把把它们拆分开，放下后面的问题而专门去解决前面的问题，等前面的问题完全解决了再去解决后面的。把问题划分为三个只是提供了一个思考顺序和思考的关键，对它们的理解和把握通常是循序渐进的，即对前面问题的理解决定了对后面问题的理解，反过来讲对后面的问题感到迷惑，则很可能是因为对前面的问题的理解出现了偏差。当然还有这种情况，就是由于某种原因对后面的问题突然领悟，从而使得对前面的问题乃至对学习型组织的整理理解有了一个全面的提高。 我之所以提出这三个基本问题，就是试图能够从根本上入手，为学习型组织的突破当前困境再多提供一个通道。 | 
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