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在软件的某项功能设计中，走了一些弯路。 从拿到任务的那一刻起，就闷着头苦想应该上哪些功能，之后找一些相关的软件，誊写其界面。 一直到设计工作接近尾声，才突然想起来，客户需要实现的到底什么呢？
心中很是倒嘘了一口气，幸而只是一个小软件，否则，大大做了无用功。
直觉里，正规的流程应该是，客户需求访谈，需求分析，需求转化，需求论证，需求实现。其中实现的环节包括专业功能实现和IT功能实现，而且两个环节之间，还应该有衔接性的文档。我目前做的就是进行专业功能实现（转化）并编写文档。
在没有做需求访谈和分析的情况下直接进行需求实现，所谓的转化其实是没有根据的，是空泛的，是闭门造车。
也许因为产品的重要系数低，所以直接省略了这一步骤，也可能是前线业务部门将有相似专业背景的研发人员和客户混同，认为我们提出的方案即是客户的需求。
想起来哈佛商业评论2004年8月号的一篇文章《破译顾客内心的密码》，于是摆渡来看看。
文中提出了一个颠覆性的观点（尽管2004年至今已经快一个五年计划的时间跨度了，但对于初次阅读本文的我而言，实在是新颖的观点）：产品的解决方案不能由顾客来决定——他们并非具有专业知识的专家，也缺乏足够的信息进行产品创新的设计。这部分任务应该由你的研发团队来完成。至于顾客，你只需问他们想要的结果——也就是新产品或新服务能为他们做什么，或者能达到什么效果。究竟以什么形式来做到这一点，只有你才有资格决定。
很有启发。
尽管研发部只是公司价值链上靠近底端的一环，但接触客户或者了解客户的真实需求却并非可由可无。任何一个新产品的开始，都必须有充分的需求分析和论证过程。
而这个需求的分析过程，其关注点应该在未来产品要实现的功能，而不是形式。“它着眼于产品的使用效果(outcomes)，而不是具体的解决方案(solutions)。采用该方法就意味着一个公司必须敢于承认，它并不是完全以顾客为导向的。是的，顾客的意见可以为公司提供部分信息，但是研发新产品和新服务的重任必须由公司独立承担。乍一看，这似乎并不是什么大不了的改变，但对很多公司来说，它意味着未来的市场调查和产品开发将采用与现在截然不同的方式，简而言之，它标志着战略上的根本转移。”
客户对于功能的需求是产品原创性的源头，是最具革命性的创新，而解决方案乃至形式上的创新则不那么具有颠覆性。比如，海尔早些年推出的小小神童是针对清洗夏季轻薄衣物的需求而来，这属于突破性的创新，灵感来自于客户；而MSN从8.0版本上升到8.1版本，视觉感受更加舒适，则是渐进性的创新，完全由研发人员执掌权力而不是客户。对于标准化测验这样高专业度的产品更是如此。
这样来表达更加清晰：你必须想方设法了解客户的真正需求，然后把这种需求转化成可用专业表达的功能，再发挥专业优势最好地实现功能，满足需求。
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