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二、企业品牌危机的应对 如何应对品牌危机？让我们看看05年肯德基“苏丹红”事件的处理给我们什么样的启示。 2005年2月23日，中国质检总局开始通知全国彻查。 3月15日，肯德基旗下的新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡被检测出含有“苏丹红1号”。 3月16日上午，肯德基要求所有门店停止销售新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡。当天17：00，肯德基连锁店的管理公司百胜餐饮集团向消费者公开道歉,集团总裁苏敬轼明确表示，将会追查相关供应商的责任。
3月17日，《南方都市报》、《广州日报》等媒体在头版头条，大篇幅刊登了关于肯德基致歉的相关报道。其他许多媒体也对肯德基勇于认错的态度表示赞赏。 3月19日，肯德基连续向媒体发布了4篇声明，介绍“涉红”产品的检查及处理情况。百胜餐饮集团总裁苏敬轼发布了调查苏丹红的路径图：肯德基产品调料中发现苏丹红成份———调查这两款产品的配料来源———发现该配料来自中山基快富公司———追查所有中山基快富公司进料———锁定来自中山基快富的9批辣椒粉———9批辣椒粉中有2批发现苏丹红成份———查实中山基快富是从宏芳香料（昆山）有限公司采购的原料。根据线索重新追查使用过含“苏丹红”调料的其它连锁店的产品———北京朝阳区肯德基万惠店抽查发现香辣鸡翅、香辣鸡腿汉堡、劲爆鸡米花三种产品含苏丹红———北京的这三种产品停售。 3月23日，肯德基在全国恢复了被停产品的销售。苏敬轼说，“中国百胜餐饮集团现在负责任地向全国消费者保证：肯德基所有产品都不含苏丹红成份，完全可以安心使用”。28日百胜餐饮集团召开新闻发布会，苏敬轼现场品尝肯德基食品。百胜集团表示决定采取中国餐饮行业史无前例的措施确保食品安全。
4月2日，肯德基开始对四款“涉红”产品进行促销活动，最高降价幅度达到3折，肯德基销售逐渐恢复元气。 4月6日，肯德基主动配合中央电视台《新闻调查》和《每周质量报告》等栏目的采访，记者的关注焦点已由肯德基“涉红”转变为对原料和生产链的全方位追踪。 至此，肯德基顺利度过“苏丹红”危机。
危机应对首先要在企业中成立一个危机应对的常规系统。 首先，大多数的危机爆发是最先从媒体报道开始出现问题的，所以如果能有效地控制或者把握媒体，可以说危机处理就抓住了重要的一环。通常的做法是，关系不错的媒体要求不予报道；关系一般的媒体尽量要求少报道；对关系不怎么样的媒体，即使花费一点费用最好让其能够不予报道也是值得的。 这个要求企业能够尽快将危机的真相搞清楚，和媒体反复沟通促成共识。04年三鹿误报危机的时候，三鹿公司在危机报道的当天和全国40多家都市类媒体沟通，澄清了三鹿被误报的真相，最终保证了三鹿的负面新闻没有在全国扩散，保证了危机面的控制。 其次，也是最重要的一条，即是危机的决策系统。可以说处理危机的首要原则是快速反应，而快速反映的根本方法就是要有快速的决策系统。这就要求在危机出现的时候要有一个由直接决策人直接参与的团队。这个决策者最好由企业的一把手亲自担任，这样有利于面临事情需决断时，能当即拍板，避免互相推诿延误战机。 最后，就是危机新闻的公布系统。为了避免危机新闻的多面性，企业最好指定一名新闻发言人，负责应对媒体及社会各界的问题，同时要制定好公布新闻的策略和时机。选定的新闻发言人，要求对企业、对媒体、对行业法律法规都比较熟悉，而且应变能力比较强。由新闻发言人做到口径统一才更容易控制局面，否则多人发表意见难免会口径不一，最终造成媒体反复追击、反复报道，以致危机高温不降。 | 
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