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CEO同别人沟通的最重要手段是行动，而不是语言。一个奖牌的颁发，一项人事的任免，一个新的销售政策，一个紧急问题的处理，甚至一个眼神都会起到语言无法达到的沟通效果。请记住沟通一定是双向的，不能你想沟通的时候才与别人沟通。如果让一个没有预约，来向你汇报紧急事件的分公司经理在门外等30分钟，你是在明白无误地传达了一个轻视他和他的公司的信息。 有效的沟通首先是建立在听的基础上：你听不懂对方的意思和问题，怎么能同他沟通？这点对CEO来说尤其重要，因为CEO的地位，别人都会让你先讲，也不会轻易打断你。人天生都有表现欲，如果CEO真的以为别人喜欢听他们的长篇大论，那就大错而特错了。你解决不了别人脑袋里的问题，你讲得再多也没用。我至今仍清楚地记得，1995年我在同华润啤酒公司的高层管理人员开年度预算会时，当讨论到啤酒战略，我一时兴起滔滔不绝讲了1个半小时。可是当我口干舌燥停下来，满心期望能引起热烈反应，没想到与会者都沉默不语。没办法，我点名让其中一位发言，他说：“黄总，您这些观点我们都同意。可是我们现在最困惑的是不知道应以抢占市场占有率为主，还是以提高利润率为主？”我一下子泄了气，我那一个半小时的“沟通”全费了。于是，我又陷入了，从我当CEO以来一直伴随的那种与日俱增的苦恼——为什么能听懂我话的下属如此之少？ 我开始在心里给下属分类，一类是能听懂我的话，属于有“悟性”的人，可以委以重任；另一类，听不通我的话，没有“悟性”的，有合适的候选人就要被替换的人。我开始大规模寻找潜在的高层管理人员，最多的一个月里，我曾经面试过56个候选人。后来发生了一件让我顿悟的事情：一个还没有来得及被我换掉的，最听不懂我的话的经理，领导着一个不为所有人看好的企业，居然取得了让所有同行吃惊的业绩,他就是现在领导中国第二大啤酒集团——华润啤酒集团的总经理王群。相反，那些能听懂我的话的人，并不一定都有出色的表现。于是，我终于明白了：别人听不懂我的话，首先是因为我没有听明白他们的“话”。就想讲外语一样，你听不懂外国人讲的是什么，你的外语讲得再好也没用。下属听不懂CEO的话，相对事小；CEO听不懂下属的问题，则事关重大，因为公司的产品和服务是靠下属的手和脑来完成的。 从那之后，我开始有意识地按照沟通专家的教科书来训练自己“听”的能力。不仅如此，一个人会不会“听”，成了我日后挑选CEO的必要标准之一。一个再有能力的人，如不能主动“听”别人讲话，不能很快理解别人问题的人，也不能当好CEO.。 诚信是CEO必备的品德 想借别人的手和脑，完成自己想法的CEO，首先就要取得别人的信任。要想取得别人的信任，你不仅要诚实对待别人，还要诚实对待自己。人们不愿意跟不诚实的人交朋友；但是为了生存，可以为不诚实的CEO工作，可是谁愿意为一个不诚实的CEO真心卖命呢？因此，一个不诚实的CEO，领导的一定是一个出工不出力的团队。一个敢于对下属说：“我不懂，你教教我”的CEO，才能成为下属真心佩服的领导；一个敢于向董事会说：“对不起，我这个决定错了。”的CEO才是董事会真正信任的管理者；于是，这些人才能心甘情愿的为你工作。 1997年，华润创业接手Esprit在中国的服装零售业务。我们派了一位没做过服装业务的人出任这间公司的CEO。他把这个在97年只有2亿元人民币营业额，盈利不到1千万元的生意，在5年之内做到了10个亿的营业额和1个亿的利润。当他被请到北京大学光华管理学院，讲授中国Esprit案例时，他说：“我是个外行，接手这样一个专业的公司，一开始心很虚。可是当我开始承认我不懂时，我的心就放下了。当我敞开心扉向Esprit总部的同事和我的下属请教时，我不仅从没有受到过冷遇和难堪，相反所有人都给了我意想不到的帮助。这不仅加快了我的学习速度，还使得他们能主动为我工作”。 诚实是信用的基础。除了诚实之外，CEO还必须是个讲信用的人。CEO的话应一诺千金，包括错误的承诺都要兑现。比如：年初你确定的佣金政策有些草率，以至于年末有的销售人员拿到了天文数字的佣金，怎么办？合格的CEO必须吞掉这个错误，明年再改。有人问：“假设这个承诺，是你个人所承担不了的，你还要兑现吗？”我的回答是：当然！否则，没有什么比CEO丧失契约精神对一个企业的杀伤力更大了，这是企业选错CEO的代价。CEO是企业的代表，一个没有信用的企业早晚会死，早死对股东的杀伤力最小。 诚实与信用，是判断一个好人的基本标准。CEO首先应该是一个好人，因此，诚实与信用是CEO必须具备的基本品德。可是在选择CEO时，这个问题恰恰最难判断。因为一个好人，面临CEO的重大的责任和巨大诱惑时也可能变坏。我相信那些500强中做假账的CEO们，在他们以前的职业生涯中也都曾是具有诚信的人。否则，他们怎能会获得如此重要的职位呢？ CEO必须有自我学习和反省的能力 除了现代经济技术变化日新月异，CEO要不断学习更新知识，才能保证企业不被淘汰之外，CEO工作的本身（把别人的手和脑组织起来），还要求他们必须掌握其他专业的知识才能胜任。比如，你有5个孩子，星期六你打算让他们上午共同做完家务，下午带他们去海边玩。于是，你需要在他们中间分配谁除草，谁浇花，谁吸尘和谁擦车等等。可是，如果你自己都不知道怎么干这些活儿和谁擅长干什么，你怎么能合理分配这些工作？。因此，一个好的CEO首先应该是一个或几个行业的行家里手才行。因为，管理从来都是具体的。 在一个好的CEO身上，不论他和她是什么专业出身，你往往会发现有半个会计师，半个律师，半个工程师甚至半个销售专家的影子。没有做过CEO的人往往会说：“你都学会了，要专业人员干什么呢？”岂不知专业人员是不能代替CEO做决策的。如果你不具备一定的专业知识，专业人员怎么可能把他们的决策难题给你讲清楚？如果你不明白别人的问题，你怎么可能帮别人做决策呢？比如，在年度财务报告时，一笔模棱两可的大额费用是放到今年，还是放到明年？这时财务总监是不能代你做决策的。有人半开玩笑的说：“CEO在学校的时候，可能不一定是好学生；可是一开始工作，都成了最用功的学生。”岂不知，这其实是CEO的职业要求所然。 自我学习的内在动力来源于一个人的自省，只有感到不足的人，才能不断学习。自省对CEO来说尤为重要，因为它不仅促使你不断补充其他专业知识，还会使你经常进行管理者的必要反思：比如，别人的手和脑是不是在尽心尽力的为我做事？别人对我的管理方法适应吗？我应从哪里和怎样获得更快更多更准确和更有用的信息? 这是一个合格的CEO必须经常回答的问题。与其他职业不同的是：对这些影响企业和CEO本人命运的重大问题的处理能力，CEO在学校里和书本上是学不到的。这不仅因为不在CEO的位置上，不可能遇到的这些问题，还在于这些问题在每个企业身上表现的都不同，在企业不同阶段表现的也不同。比如，当过CEO的人都可能有这样的经历：尽管千斟酌万研究，年底奖金发放之后，你的员工总会有让你意想不到的反应。因此，一个成功的CEO必须是一个自省能力很强的人才行，他需要不断的反省这些问题，从中找出对自己企业最适合和最合时的管理方法。 可惜有些CEO在通向CEO的道路中改变了自己，一旦坐上CEO的位置之后，就开始自以为是，拒绝学习和减少了自省；于是，企业的下坡路就开始了。因此，选择CEO时千万不要被他们过往的成功所迷惑。一个成功的外科医生可以有迹可循；一个成功的CEO则不一定能保证他明天的辉煌。 CEO必须是一个做选择题的高手 如果一定要我用一句话描述CEO的角色，我会说CEO是专门作决策的。企业的大多数决策都是不确定因素的决策，因为没有人能预知未来。穷尽了所有专家的意见后，一旦CEO决定采取A方案，实际上就是同意了A方案中对未来不确定因素的判断。判断错了，不是专家的责任, 而是CEO的责任，因为专家是CEO请来的。判断10次，能命中6次的专家，就是超级专家了。可是一次判断失误就可能断送一个企业的前程，所以CEO的职位对人的心理承受能力要求很强。 回想我当华润创业有限公司CEO时，每当出差回来，看到那一摞摞摆在我桌上的请示报告时，我总会苦笑着对自己说：“这都是让我承担责任的。” CEO面临的大部分决策都是非常规的，因为决策一旦有章可循，就可授权给下属了。面对新的决策问题，CEO必须要学习和研究；否则，连死活都不知道，你怎么决策？可是当你学习和研究的时候，企业的运作是不能停的。于是，这个问题从到你手里的那一刻，就开始倒计时了。 不仅如此，有些商业问题像高等数学的无解题一样——答案是无解。比如，面对一个错误的投资项目，正确的商业决定应该马上停止，壮士断臂才对。可是股东和董事会接受不了这个现实，不仅要你继续运作并且还抱有不切实际的希望。你怎么办？有人可能会说：“你应好好同股东和董事会沟通呀。”可是，有些商业问题是沟通不了的。做生意的人都知道少亏即是多赚的道理，可是面临亏钱，很少有人是冷静的。 我相信当过CEO的人都有这样的体会：脑袋里经常挤着几个悬而未决或根本无解的问题。当这些问题多了，你的心理压力就大了。有个CEO向我辞职时曾说过，这个工作的压力太大，以至于他做爱时都不能全神贯注。因此，如果没有一颗强壮的心脏，我劝你千万不要当CEO。 作为专业的决策者，CEO除了有强壮的心脏，还必须有一个严谨的逻辑脑袋。企业是一架处在变化环境中的高速运转的机器，任何一个部件出现问题都需要立即解决。可是这个机器的每个部件都不是标准件，你不可能从备品库中找来一个同样的立即换上。因此，你必须在尽短的时间内，在变动和不完全确定的情况下，选择一个功能相近的部件换上。因此，这就需要你作判断了，哪个部件更合适？大部分商业决策都不是泾渭分明的，恰恰相反，往往是两害相权取其轻或两利相权取其重的选择。CEO就像一个都要经常参加选择题考试的考生一样，不断在似是而非的答案中选择尽可能正确的答案。因此。好的CEO必须是一个做选择题的高手。 你如果没有较强的取舍能力，CEO这个诱人的职业对你一定是个折磨。我碰到过很高学历的人，他们分析问题时非常精湛和老到，可是，一旦面临决策就变得痛苦不堪，因为他们不敢接受一个有不确定性风险的方案。所以，在面试CEO时，我必须问的一个问题是：“在你商业生涯中作过最难的决策是什么？” CEO必须是一个有操作能力的快刀手 大千商业世界，企业间比的就是效率二字。人要高效率地完成任何一件事，都需要有个规划。CEO是一个需要在同一时间完成几件事情的人，比如，既要达到产量高，又要保证质量好，还要取得成本低，同时产品还要卖出去。 因此，CEO必须是一个规划能力较强的人。但是，CEO不是一个只能做规划的战略家，还必须是一个具有操作能力（注2：执行力）的实干家。我曾同人打赌：把一个好的CEO扔到厨房里洗碗，他都能很快的找出又快又干净又省水的洗碗方法。 要保证企业的高效和正常运作，CEO还必须是一个果断的人。为什么大部分CEO在日常与人交往中，往往会给人一种删繁就简，干净利落的感觉？这是他们的职业习惯所然。CEO不同于董事长，CEO要对日常运作负责。因为你不可能让员工停下手中的活，等着你做决策。这如同在上面做家务的例子中，当其中两个孩子为了争一件工具吵起来，或者一个孩子肚子疼不想干时，你必须立即协调，才能保证上午做完家务，下午去海边玩。CEO对一个决策拖延的本身，实际上就是做了一个按兵不动或者继续执行现行政策的决策。在刚刚过去的那场互联网泡沫大潮中，很多企业被卷了进去。然而，损失少的不正是那些犯错误快，改正错误也快的企业吗？。既然CEO是一个要在有限的时间不断参加选择题考试的考生，鲁莽相对于优柔就是可以原谅的了。因为你不原谅一个CEO的鲁莽，实际上就是扼杀他的果断。这是企业管理中经常碰到的典型两难选择——你必须在果断与谨慎或者鲁莽与优柔之间选择，而不能单纯避免鲁莽或者优柔。 因此，好的CEO必须是一个有操作能力的快刀手，一个做事没有条理，眼高手低和优柔寡断的人不可能指挥一个高效的企业。这种高效率的做事能力是人在日常生活和工作中一点一滴积累和训练出来的。好的CEO一定是从基层，一步步打拼出来的。因此，我在选择CEO时，非常看重候选人是不是有处理具体问题的能力和管理过独立运作组织的经验，因为CEO需要的这种高效操作能力比他们的行业经验更为重要和难得。 | 
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