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流行、时尚是很好的管理助推器，时下，战略和执行力、企业核心能力成为了企业管理界的时髦用语，搞管理咨询的不谈战略就很掉价，搞企业的不说战略发展似乎很没有档次，关于战略和企业战略管理案例的书琳琅满目，很多企业和咨询公司的案头上都会看到这些书的身影。企业访谈和媒体的经济管理类节目上看到的是企业家和主持人关于战略的高端对话和企业战略的说明，企业战略成为了家喻户晓的名词。但是我们又看到了这样一个悖论，就像有人总结出来的似非而是的道理，在这里要向这位有识之士致敬，说出了我还没有完全体悟出来的东西。所谓管理的战略，其实都是从一个个的案例中总结和概括出来的单个故事。拿一个世界五百强就可以说出他的战略管理，因为战略管理的好，企业成功了，企业成功是因为执行了正确的战略。但是这些公司的战略离开了自身的经历和环境等因素，战略其实并不在一般意义上成立。为什么这些战略会出现在这些公司而不是别的公司中，这些战略为什么在这些公司中获得了成功，而在别的公司采取同样方式制定的有规可循的战略成功的案例有多少？我们无从知晓。如果相信这些战略的一般性、适用性，应该会看到战略分析、规划、定位、管理等方法在其他公司的成功运用，可是依据我孤陋寡闻的见识还没有看到一例。 无论关于战略的案例有多少，企业制定的战略基本体现在以下一个或几个方面，是做大还是做强，是利润还是市场优先，是专业化还是多元化，是行业的领跑者还是跟随者，是新领域的创新者还是固守者，是技术还是管理优先抑或是二者合一，是治理结构改变还是完善为战略服务，是引进、消化技术还是自主研发，是跨国经营还是本土坚守，是保持家族控制还是企业化经营，是关注核心能力还是其他优势，是改变、变革还是规范、完善，是低成本扩张还是高成本垄断是保守还是突破等等不一而足。每个企业制定的战略或依据制定战略的工具、方法不同，但基本体现了一个倾向性的观点就是外向性、扩散性的特点，战略关注的普遍是外界，很少关注企业内部的资源和管理，过多的将眼光投向不可测的未来，将企业发展架设在企业的外部扩张效果和争夺市场、做大做强上是企业战略的比较普遍的观点和出发点。不论这种战略制定的粗糙还是严谨，一般都是基于企业在战略的框架下可以避免资源的浪费、少走弯路，走向通往成功的大道，成功是源于企业战胜自己的超越历程，这种外向性的战略是企业发展膨胀的必然结果，战略的结局可想而知。看看世界五百强那一个不是战略制定实施的行家里手，还有知名的管理咨询公司的智力支持和辅导，风水轮流转的规律让世界五百强的排名也成了一场击鼓传花的游戏，企业管理战略不会必然成为企业发展的必要的充分条件。 在战略制定过程中，因为世界的不确定性充满了不确定性的信息，按照SWWOT和波士顿矩阵等制定战略的分析和规划工具，想将这些不确定的信息尽可能提炼出来是不可能完成的任务。制定战略过程中有着太多的不确定性，实施过程中同样充满了不确定性，正可谓是一步走错，步步错啊！企业管理就是不断的实践再实践，实践中的抉择与战略的关系并不是那么密切，企业中的生产运营、组织管理、人力资源使用的具体细节每个都与企业战略挂钩、沟通、反馈是不可能的，而这些管理流程的做法其实多少影响着企业战略，正如管理学上蝴蝶效应一样。南美洲丛林中的一只蝴蝶煽动翅膀可能引起印度洋上的风暴，同样道理，企业的点滴管理实践不论结果如何都可能影响到战略，切不论企业面临的社会、政府、供应商等太多因素的影响了。企业战略是需要的，但是可能依据不确定信心制定的战略是无效的。这可以从一个案例证明这一点，日本本田公司一段时间取得了很大的成功，但在公司总结时，却明确提出了公司从开始到成功是没有什么严格意义山的战略，只是按照自己的发展方向和大致目标一路走来的结果。正如那句古诗说的那样：有心栽花花不发，无心插柳柳成荫。 | 
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