蝶变：第一位空降CEO(1)

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不用猜老板的弦外之音，这对何经华的工作是一个很大的帮助。

　　就在10个月之前，徐少春还身陷一年至少50余次会议的纷繁芜杂中无以

自拔。而今年的前10个月，他只参加过4次会议——年初的经营启动会、年中

的经理人会议，以及两次主席专题会议。

　　摆脱了繁杂的日常工作与业绩压力，徐少春可以静下心来考虑公司的长

远发展。“我的最终目标是成为世界级的企业管理软件及电子商务厂商。”

在业界习惯于将所谓竞争对手放在一起比较时，他更想跳开来考虑问题。

　　这一变化，源于“打工皇帝”何经华的低调加盟。

　　2006年底，徐少春最终让出了金蝶CEO的位置。这位曾在飞机上读毛泽东

传记至激动处泪流不止的、充满浪漫主义情怀的金蝶创始人，在经历了创业

、转型、上市、变革等等一系列所有民企必然经历的兴奋与困惑之后，以金

蝶董事局主席兼首席架构师的身份，由聚光灯下一呼百应的领导者转而成为

幕后运筹帷幄的推动者。

　　“过去习惯了做CEO，现在只做董事会主席，就要改变CEO的习惯，好好

地做董事会主席。”回顾让出CEO的日子，徐少春对《英才》记者如是说。

　　习惯的力量是强大的，但并未强大到不可改变。问题在于，人们有没有

意识到这种改变的必要？徐少春说，“我觉得人最重要的也是最难改变的是

要去放弃一些东西。”但所谓“舍得”，未“舍”焉“得”？

　　如今，他已经开始享受这样的生活：天南海北出差，去拜访客户，到一

线与员工交流，去国外走一走。不是为了某个项目或带着特别的任务，很轻

松地便去了。有时，在国外一呆就是十几二十天，而不必担心公司的状况。

于他而言，这已经成为调节思维方式的重要手段。

　　“快乐感比前两年提高了，因为不用凡事都操心了。以前我是多个CPU(

中央处理器)同时运转，现在只有一个就够了，而且有时候还休眠。”他形容

说。

　　如今，徐少春在办公室的时间少多了。对员工而言，终日聆听“徐总”

耳提面命的日子渐渐远去。

　　再也听不到“徐总说”这样的口头禅，标志着金蝶发展史上一个时代的

终结。

　　不过现在，还有一个人经常在听“徐总说”，那就是何经华——徐少春

为公司物色的第一位空降CEO。

　　就在《英才》记者专访徐少春的当天，他见到刚刚出差回来的何经华时

，还对何说：“我明天去昆明，等回来一起吃饭。”

　　其实，自何经华进入金蝶伊始，徐少春与其便有着颇为频繁的私下交流

。每逢周末，只要徐少春在深圳，且没有什么会议安排，何经华便不会走远

，因为极有可能徐少春会一个电话打过来，说，“来会所吃个晚饭。”两个

人住得很近，何经华走路十分钟便过去了。

　　徐少春喜欢吃鱼，通常两个人就各自叫一条小鱼，一盘青菜，几碟点心

，边吃边聊。在这个简朴的餐桌上，话题可以是金蝶的国际化、执行力，还

可能是勾画公司未来。

　　不过，何经华也有自己的“吃饭策略”。这是他保持了十几年的工作习

惯，每天除了早饭之外，午饭和晚饭都要找不同的人一起吃。他很喜欢这种

交流方式，不会严肃得像开会，可以进行一对一的交流。这些年来，何经华

在吃饭上花了不少钱，但这方面的开支他从不报销；哪怕只是一个沙拉或者

一个三明治，他也从不让员工买单。每次下属抢着付账时，他就会板起面孔

说：“你别坏了我的规矩。”

　　在何经华接受《英才》记者专访之前，他刚刚与下属吃完午餐。“从我

到金蝶开始，其实除了人之外，我没有陌生的东西，业务我很熟悉，管理我

也很熟悉，唯一不熟悉的，是这帮兄弟姐妹们。”

　　通过自己的“吃饭策略”，何经华试图了解金蝶团队每一个业务分管负

责人的个性，以及他们对企业的想法，也让他们近距离地了解自己。

　　——仔细观察，你会发现这个使用摩托罗拉V3手机、抽“DUNHLL”牌香

烟的何管家，跟当年用友那个张扬而强硬的“打工皇帝”已有变化。

　　效果是显而易见的。金蝶副总裁兼亚太区总经理曾良对《英才》记者表

示，何经华任职CEO，自己“只用一个星期就习惯了”。他对何印象最深刻的

是，“听听Brett(何的英文名)的普通话，你闭上眼睛听，根本不觉得他是台

湾人，就觉得他像北京人。”

　　到目前为止，何经华认为自己已经对金蝶的团队相当熟悉了，对于每个

人的特性与能力，也有了一个初步理解及判断，并会基于每项业务领域及分

管负责人的特性专门定义不同的模式与不同的工作要求。

　　或许，这正是徐少春所期待的，一个能帮他把战略落地的CEO。

　　熟悉他们的人评价说，徐少春激情洋溢，感性多一些，而何经华逻辑缜

密，理性多一些；徐少春会海阔天空地讲思路，何经华则按部就班地来落实

。

　　“两个人都海阔天空就会出乱子，而两个人都按部就班则可能过于保守

”，何经华觉得。从这个意义上讲，徐少春与何经华的组合更显张弛有度。

“好比联合作战，如果说Robert是空军，我就是陆军。”

　　对于何经华而言，将徐少春前瞻性的战略落实是个细活：哪些事能做，

哪些事不能做；哪些事今天做，哪些事明天做；哪些事今天做了之后三天以

后才会有效果??

　　而且，在公司大的策略上，两个人也绝对不能意见相左。“如果有不同

的意见，只能沟通沟通再沟通，有时候Robert作调整，有时候我作调整。”

　　徐少春思维活跃，何经华每次跟他开会都会带个本子，有不理解的地方

就随时记下来，等回来之后再单独找他讨论。

　　“我最喜欢Robert的个性就是有话直说。”不用猜老板的弦外之音，这

对何经华的工作是一个很大的帮助。“我这个人的个性是直来直往，从来也

不会延伸，我只是理解你字面的意思，从来不会去理解其中的含义，你怎么

说我就怎么理解，不理解我就直接问，同样，我的问题也没有其他含义。”

于是，徐少春与何经华便达成一种默契，那就是有话直说。

　　“我觉得何经华和我的性格相似，他是O型血，我也是。”在徐少春看来

，他与何经华之间的默契，在过去的300天里达到了相当的程度。

　　破茧：澄清猜测与误解

　　恐怕发件人自己当初也不会想到，这封邮件开启了金蝶的精英时代。

　　何经华比当年的黄骁俭幸运得多。

　　7年前，时任SAP大中国区总裁执行助理兼电子商务总监的黄骁俭投身金

蝶麾下，任职副总裁。如今，徐少春对《英才》记者回顾那次与职业经理人

的初次合作时，认为当时黄并未被定义为CEO，其实“应该是营销管家”，负

责的也是市场销售。——在管理软件业，徐少春是第一个做此尝试的人。

　　如今身为乐勤企业管理咨询公司创始人的黄骁俭对《英才》记者回顾说

，加盟金蝶，感觉适应起来还是有较大难度的。“主要不是放权不放权的问

题，而是公司的文化差异比较大。国内外公司大家做事的方式和方法是不一

样的，特别是以前我们在外资公司干惯了。”

　　由此，黄骁俭在两年后的离去似乎并不意外。

　　“除了我之外，没有人能管得了金蝶。”曾有传言，徐少春早年说过这

样的话。“我不会说那样的傻话，我也没有那么伟大。”面对《英才》记者

的求证，徐少春断然否认说，那是媒体的误传。

　　尽管类似的传言来自于外界对于金蝶的猜测与误解，但从中亦可嗅到金

蝶在早期阶段残留的家长式管理痕迹。徐少春自己也毫不讳言“创业阶段毫

无疑问是以我为中心”。对于那个创业时期的公司文化，徐少春后来给它贴

上了一个标签——“激情文化”。

　　当时，他的身份还是一个创业者，公司里鞍前马后跟着他打江山的有很

多年轻人，于他们而言，徐少春更像一个严厉的父亲，有着绝对的权威。这

种状态一直持续到1999年。

　　1999年初，徐少春意外地收到了竞争对手用友的一名干将的电子邮件，

这个名叫田荣举的年轻人毛遂自荐，欲跳槽金蝶。恐怕发件人自己当初也不

会想到，这封邮件开启了金蝶的新阶段——精英时代。

　　时任用友事业部总经理助理的田荣举，对于金蝶的好感由来已久。早在

1996年金蝶发布中国第一个Windows平台的财务软件时，这家公司的创新意识

就给田留下了深刻印象。

　　如今任职金蝶副总裁兼CTO、EAS产品事业部总经理的田荣举永远无法忘

记，1999年3月自己第一天来到金蝶时徐少春说的那句话——“放手做，你能

做到什么程度，公司就给你一个相应的空间。”

　　不过，在田荣举加盟之初，金蝶的规模还相对较小，管理也不是太规范

，他多少有些不适应。当时，金蝶的开发管理还比较严格，不能上互联网，

田荣举认为这不利于员工学习技术，便去找徐少春。这对公司而言是一个很

大的变革，但徐少春最终还是同意了。于是，由田荣举提意见，与信息部门

一起，定下了既能保护知识产权又能方便员工上网的方案。“Robert在这一

点上给我的印象是非常深的，很多事即使他有不同的意见，也会乐于听你去

讲，你讲完之后，如果有差异，他会给你提出来。如果他觉得你说的确实是

有道理的，哪怕会对当时的这个格局产生比较大的冲击，他也会接受。”

　　“Robert在变，跟人讲话更平等了，方式也更温和了。”金蝶高级副总

裁、首席咨询官金卓君对《英才》记者表示。对此，那些跟随徐少春多年的

经理人以及递次加盟的新人，都能够感到徐少春对他们的尊重，“他在授权

。”

　　授权，最初是带有试探色彩的。其实，早在2000年引入黄骁俭时，徐少

春便开始意识到金蝶需要建立一个全方位的职责明晰的体系，只是这种想法

还不够成熟，他对黄骁俭的定位，还只是“一个帮手”，而不是CEO。不过，

对于当时各项制度尚未健全的金蝶而言，即便真的引进一个CEO，磨合难度也

可想而知。黄骁俭的离去，可以说是意料之中。

　　不能忽视，近几年不少中国企业都在尝试引入CEO甚至“洋高管”，不过

，像联想引入阿梅里奥那样的成功案例似乎并不多。家世界董事长杜厦最终

踢开“洋高管”传位于长子，吴士宏在TCL也不过“昙花一现”。黄骁俭认为

，这与“空降兵”可能会触及到创业企业中的小团体的既得利益不无关系。

　　过程尽管曲折，金蝶还是坚持了下来。而经过“精英文化”阶段的自发

式发展，金蝶在制度化建设上已取得很大进展，整个流程已成体系，引进CEO

的时机已渐渐成熟。

　　于是，2006年下半年，在朋友的撮合下，两年前离任用友CEO的何经华坐

到了徐少春的对面，接下来，便有了去年底引起业界强烈关注的何经华加盟

金蝶。

　　化蝶：没有“救世主”的大家版

　　在过去的10个月里，徐少春再也没看过那个职责说明书。

　　在何经华加盟金蝶之初，他曾跟徐少春签过一个详尽而清晰的职责说明

书，洋洋洒洒五六页纸。这份由董事会秘书处起草的协议，约定了双方各自

的权利、责任以及一些具体流程。

　　不过，在过去的10个月里，徐少春再也没看过那个职责说明书。显然，

何的表现让他感觉，“比那上面的还要好。”

　　这一次，徐少春是冷静的、认真的。他不是想请一个“救世主”，他似

乎很清楚，一个职业经理人空降到一家公司，要成功并不是一件容易的事；

双方都要改变一些东西，这样才能够实现良性的融合。而且，他的初衷在于

，“不是说我们公司有多大的问题才引进，我们是希望建立一种好的治理机

制。”

　　徐少春不希望过多地评价自己的新搭档，只希望这位上任10个月的CEO不

会遇到什么困扰，“今年我们大家都是很成熟、很理性地面对这一切。”为

此，徐少春不会把目标定得很高，那样的结果很可能就是逐渐地减分，而那

显然不是他希望看到的。他想要的是朝成功目标不断地迈进，双方又能不断

地累积好印象，“我们现在是逐渐地加分。”

　　自何经华进入金蝶之后，徐少春只参加过4次会议，其中1月份的主席专

题会议是关于企业文化的讨论，也就是8月8日正式宣布的“没有家长的大家

文化”，这是徐少春给公司贴上的新标签。

　　那么，是什么触动了他在企业文化方面的变革呢？“我们提全球化时代

的中国管理模式，是因为外部的环境在发生变化。金蝶过去是一个做管理软

件的公司。我们希望能够让中国管理模式复制到全国，所以我们的使命都改

了，我们的新使命是引领管理模式进步、推动电子商务发展，帮助顾客成功

，就是希望我们每一个员工，不只是一个软件销售人员，而是一个管理顾问

，你应该跟企业去谈的都是管理思想、管理模式，而不是谈代码、谈技术。

”