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ffice ffice" /> 激励要适时
作为一个管理咨询工作者经常听到员工自己说企业留人有三种方式：事业留人、薪酬留人、感情留人。其实很大一部分人的用意是在前二种，后一种情况下比较特殊，使用范围比较局限。而且如果没有前两种的基础，第三种恐怕也要变得象空中楼阁了。其实说白了就是企业要建立有效的激励机制，留住合适的人，用到合适的地方、发挥合适的作用。
优秀的企业领导仍然很诧异为什么优秀人才要离职？未离职的员工的积极性为什么这么差？最近在做过的两家企业客户时就发现这个问题很明显，相信在别的企业中也可能会存在此类问题，我们可以进一步来探讨。
Z君是南方发达城市B企业的年轻的普通员工，刚毕业2年。在这家公司员工的年龄结构普遍趋于年轻化，学历结构、薪酬水平与其他行业相比具有明显的优势。这几年企业的发展态势非常好，成为了行业内的领头羊，但最近出现了员工离职率明显攀升的现象。而且大部分都是与Z君一样入职时间较短的年轻人。我们与Z君了解情况时发现，原来这些员工来到B企业后发现自己的职业生涯发展受到了限制，年轻的员工根本无法看到自己未来的方向。
在目前的市场环境下，一个企业有了良好发展前景，有了优越的工作条件，有了明显竞争力的薪酬水平和福利机制，为什么仍然留不住人才，发挥不了员工的工作积极性呢，这恐怕是这些企业领导者们的无法理解的事实，也必然会问到自己的企业到底缺了什么？
对于企业投资人来说可能会认为让这些员工到人才市场看看那些彷徨、失落、迷茫的应聘者，换位思考一下将会有明显的效果。听说确实有的企业也这么做过，但不知道效果怎样。但我个人认为这显然不符合马斯洛的需求理论，在你拥有了基本的需求以后，必然要向更高层次的目标迈进，这是人的自然属性，很少会停留在原有基础上自我感觉良好，否则社会也不会进步，这么简单的问题也无形中被复杂化了。这也让我想到企业所有者的一个通病：为什么经常喜欢甚至习惯用在结果上向高标准看齐，待遇上向低标准看齐的秉性了。
员工的职业生涯规划、薪酬体系、绩效管理体系构成现代企业的激励机制基础，其实广义上说人力资源管理体系本身就是一种激励机制，只要企业存在就有相应的激励机制，但需要澄清的一个问题，这就是存在和有效没有完全必然的因果关系。而在人力资源管理中探讨激励机制时，我们往往忽略了的是这种结果，反而更多的聚集在了有和无的概念上，可谓舍本求末。一个没有起到应有的激励效果的激励机制其实是失败的激励体系，这就是为什么优秀的企业留不住优秀的人才。
适时激励是有时效的，在员工最需要的时候提供相应的激励才能达到效果最佳，可是这又回到了一个无法解答的哲学命题上，如何掌握这个“度”？什么时候是最佳时机？提供什么形式的激励？相信每个企业所有者都会自然而然的想到这些问题。这个问题就是在于企业管理者的人才观了。河南某煤矿主的做法是否可以借鉴呢。每单矿工要离职的时候，他就会派人打听周围其他同类型的煤矿的待遇水平，每当发现有其他的煤矿主给的待遇高了点，他就把自己给员工的待遇提到相同水平上。当然我们的企业远比这种情况复杂，但至少在企业具有给付能力的前提下，我们可以设计出与之相匹配的激励机制，对于超出预期的给付能力时，则需要明确员工提供相应超出部分的回报，这需要完成一个绩效沟通的过程。但如果没有适时激励的机制，双方就会象出牌比大小，谁也不会把先底牌亮出来，优秀人才的能力什么时候才能展示出来呢？
适时激励是多元化的，不是有了高竞争力的薪酬就能说明激励机制是有效的，每个人的需求出发点不同，使得激励机制变得复杂了。没有任何一家企业能达到对员工点对点的实施个性化的激励措施，不但成本太高,而且现有的体系不支持。但可以想象，随着企业内部管理的精细化，这个目标是可以实现的。
适时激励是动态的，激励的效果只有最需要的时候才能产生最佳的效果。英文中有句话可能更能说明问题：“及时一针顶九针”。其实优秀人才更需要有效的激励措施，因为他们的需求更加明显，更加具体，方向更明确，由于在人才市场上他们具有了一定竞争性，因此他们可以甚至说有资格对需求表现的更加透明，优秀企业如果没有能适时满足这种明确的需求，优秀人才也会变现得不优秀。
企业留不住优秀人才我个人认为首要的责任是在企业而不是在员工，就像人的肌体出现问题首先是要明确的是你的肌体没有足够抵抗疾病的能力，而不是埋怨这种疾病怎么会偏偏出现在你的身体上是一样的道理。优秀员工的离去是因为企业还没有达到足够的优秀。企业的人才战略是要建议一套能够起到效果的激励机制，这种机制可以最大限度的发挥优秀人才的能力。
在一个企业发展的过程中，如果无法做到适时激励，那激励效果就会大打折扣，同是优秀企业在对优秀人才的竞争时，除了在适时激励机制外，还能有什么呢？
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