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4楼
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发表于 2007-11-21 11:10:28
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需要特别提出的是,在设定目标和标准的时候,应该确保这些标准尽可能地客观和可以度量,以减少争论。同时,管理者在绩效考核设立之初就应该规定加薪的标准。因此,在每年年初的时候每个员工都应该知道为了得到加薪和奖金,他或她应该取得什么样的成果,但千万不要把工资同评级或排名联系起来。
先诊断系统再诊断个人
假设管理者已经同员工讨论并制订好了他们的绩效计划。他们也都清楚他们应该干什么工作和应该干成什么样。管理者也经常同他们沟通绩效问题,因此他们之间进行了充分的交流信息。而且,也进行了年度绩效评价,并搞清楚了每位员工工作的好坏。
但这还远远没有结束,绩效管理不仅仅只是如此,更需要在绩效好时搞清楚为什么会这么好,绩效差时为什么会这样差,并想办法多做一些能提高绩效的工作,少做一些对提高绩效不利的工作,这样管理才会形成一种闭环系统,真正让组织得到高额投资回报。
因为,确切地说,绩效诊断就是管理者同员工一起确定他或她成功或不成功原因的方法。它可以并应该在绩效管理的各个阶段加以使用,并且在使用这种方法时应同员工保持一种合作的关系,其目的是为了找到原因以便他们消除或克服之。
在考虑个人绩效的影响因素时有两种方法:一种是考虑个人因素。例如,管理者都倾向于,经过良好训练、聪明、受到正确激励的熟练人员的工作绩效会很好。管理者很可能以效率最高的员工为榜样,将他或她的成功归究于一系列的个人因素。
第二种考虑成功或失败原因的方法是不常见的。尽管我们曾经相信每个员工能控制他或她自己的命运或左右自己的成功,但个人因素并不能说明全部问题,它们甚至都不是主要的因素。
管理者必须考虑工作中的系统因素。当谈及系统时,是指那些员工不能控制的因素,有些公司可能会建立一些类似损害个人创造力的官僚工序。也许是员工得不到合适的工具或设备。更糟糕的是,可能是管理者将最优秀的员工放到了很差的系统中,导致他的绩效不佳。所以在诊断绩效时,首先应该意识到绩效差距,搞清楚差距的性质和严重性,并找到这种差距可能的原因,包括系统和个人的原因。
在次序选择上,一定需要先分析系统的原因,然后再分析员工的原因。当然,也有很多问题有多种原因:系统和员工的共同作用产生了这个问题。绩效诊断既是解决问题的过程,也是人与人交流的过程,在绩效低下或者出现绩效问题时,通过设计出消除产生这种差距原因的工作计划,实施这个计划后,再评估一下问题是否解决了。如有必要,再从头开始。解决的过程应该做成文档。这就意味着保留有关管理者同员工进行沟通情况的记录,为人力资源部门提供珍贵的资料。通过这种持续的、周而复始的绩效管理,可以在工作中不断的发现问题及其原因,这正吻合了绩效主义的最初面目:通过沟通防止和解决问题,而不是为了惩罚和责备。
然后我们就会发现,在年末的绩效评价会议上,“表演”没有了,评价表也不再是“鸡肋”了,而年终分红、奖金也让经理和员工们愉快地度过新年。当然,老板也不会闲着,几年前他答应带儿子去北欧滑雪,现在也终于可以有时间兑现了。 |
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