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星期五下午，孙力在下班前再次收到了两个部门经理的邮件嘱咐：别忘了，下周要做好我们部门XX员工的离职倾向！ 对这些，孙力显得有点麻木了，最近3个多月来，他都在做这样的工作，没有时间与精力处理HR方面其他更为重要的工作，孙力对此非常无奈。 谁制造了皮球？ 2005年3月，孙力在总裁的盛情邀请下，加盟了A科技公司，成为公司的管理层之一。 上任后，孙力发现他面临的，是一个比他想象中还要困难的尴尬：由于制造业的利润微薄，公司3年都没有涨薪，而员工的付出却一直都在逐步上升。员工据此认为，公司高管层并不看重他们，没把他们的利益当回事，因为中高层管理人员的薪水并不低。而公司高管层则认为，员工的付出固然存在，但现实是公司的业务困境摆在面前，员工理应理解公司的做法，一起来解决问题，而不只是抱怨。 “员工与公司之间已经失去了互信，员工对公司的认同度非常低。”孙力对此非常焦虑，“而人力资源部就成为这二者之间的皮球，公司高管认为正是HR的工作没有做到位，导致员工对公司失去信心；员工则认为，人力资源部的失职，没有很好地维护员工利益。双方都认为人力资源部有责任。” 由于人力资源部一直以来都没有协调好这二者的利益，“之前基本上就是一种不作为的做法来应付，”孙力说，这导致互信的缺失加剧，最后发展到员工怠工现象时有发生，不满与指责纷至沓来，尽管并没有出现成规模的离职潮。但显然，公司如果没有合适的解决方案，这种状况持续下去，只会继续打击公司本来就已微薄的利润。 艰难的调薪 公司之前通过组织结构调整，试图打开经营局面，同时向人力资源部施加压力，把员工关系的压力全都转嫁到人力资源部，让人力资源部单独面对员工的指责与不满。近2年来，任职时间超过半年的人力资源经理没有一个。 孙力花了近2个月的时间，做了深入的调研，发现薪酬的调整是势在必行。从中低层管理人员到一线员工，对薪酬的竞争力均表现出不同程度的不满，尤其是那些在公司服务多年的老员工，对薪酬几年来没有变化、中高层管理人员的薪酬却一直在调整时有抱怨。 孙力提出，公司原来执行的绩效考核方案，下达给基层员工的绩效目标实现的可能性非常低，导致员工的绩效工资一直没有兑现过。这在一定程度上激化了怠工的发生。因此，适度调低原来制定的绩效目标，有一定的必要性。 但公司高管层却认为，这种做法实际上就是一种变相调薪，公司人力成本上升，只会给公司的经营带来更大的压力，更为不利于公司与员工利益的兼顾。而且，谁都不能保证调薪后员工的士气与信任就一定会回归。 孙力对调低绩效目标后可能引起的成本上浮做了一个测算，将非正常怠工、人员流动频繁引发的隐性成本做了一个对比。“我用这些数据，艰难地说服了公司高管人员。”孙力说。 在孙力的游说与争取下，公司调整了绩效目标，大部分中低层管理人员与一线员工的收入上浮了10%-25%，中高层管理人员的收入上浮则控制在5%以内。 陷入另一种困境 出乎孙力意料的是，调薪后，员工的士气并没有如他所想像的那样上涨。而且，尽管调薪解决了一部分人的不满，但却引发了新的问题：有些过去挣得少的员工现在几乎没有变化，或上浮太快而引起了其他员工的不满。此外，由于普遍对公司及中高层管理人员的不信任，部分员工对绩效考核持有一种抵制与怀疑，使绩效考核的结果并不尽如人意。而这又反过来导致员工收入的不公平。 孙力对此异常焦虑，“原以为调薪是问题的根源，没有想到，这并没有从深处解决问题。”在这种混乱状态下，员工的离职现象仍然时有发生，而且开始出现核心员工的动摇迹象。员工仍然在采用一些近于极端的方式告诉公司“你对我还是很不好，调整的薪酬是我本来就应该得到的报酬，我并不是一定要对公司的目标负责任。” 而各个部门的主管人员则抱怨增加了工作负担：原本可以应付了事的绩效考核，现在成为一项非常严肃的工作任务。而做了更多的事情，效果却没有得到预期中的理想。 人力资源部还是一个人人都踢的皮球：员工成天抱怨HR，部门主管则将人心浮动归咎于HR，高管则指责HR并没有做到安抚员工、提升员工士气的目标，赢回员工信任更是遥遥无期！
“人力资源部要挽救员工对公司已经濒临绝望的信任关系，并不能简单地通过薪酬的调整来实现。更重要的是，赢得员工信任才是根本！”孙力对此非常懊恼。
赢得员工信任的4个步骤 内部沟通，让员工有机会发泄情感。不妨在一些非正式场合下让员工把心里的挫折感和慌乱发泄出来。在进行这种群体讨论的时候，人力资源部可做好引导，鼓励员工讨论和提取他们的压力与冲突根源。这样做的效果是，不仅可以让员工充分发泄，同时也可采用幽默与笑声缓解一下压抑的气氛，让员工体会到公司在事实上是尊重和关注他们的。这个过程还可激发团队与办公室的热情。 本案例中，孙力的失败就在于，他并没有充分了解到员工对公司失去信任的根源，没有充分发动员工参与到变革中来。 确立薪酬与绩效之间的关系。成功的绩效薪酬体系要求在管理人员与雇员之间有良好的沟通。因此，人力资源部可在建立绩效目标方面提供适当的培训，强化员工控制达成目标的过程的能力。 只有建立这样的薪酬体系，才能提升个人与团队目标、薪酬与绩效之间的关系，人力资源部才能坦然面对“工资抱怨”。孙力其实并没有理顺绩效与薪酬之间的关系，在仓促之中进行薪酬调整。 跟进工作绩效。这里有二种方式：一是确定一个小型的简讯通报制，用以影响员工和管理人员，内容包括各个不同部门优先解决问题的目标与战略，同时附上截止时间表。采取适当的方式向全体员工通报，让整个组织或个人、部门都参与讨论被提交的问题，提供解决建议。高管层有最终的决定权，但这个过程可增加员工参与度。 第二，和员工、一线管理人员举行月度会议，最好由公司一把手与有关的高管人员参加，传递给员工的信息包括：高管人员需要了解一线人员需要提供哪些支持、有哪些信息需要向高层反馈等。随着时间的漂移，信任与士气会得以重建。这可根据企业的规模，采取轮换制的沟通形式进行，控制在30-50人参与为宜。 提供指导、咨询方式面对困境。尽管公司采取了最大的努力，但一些员工仍然会心存不满。如果这种情况具有一定的合理性，人力资源部不能回避，但也不要去禁止或其他过激的行为。可考虑一对一的指导或咨询，引导员工以建设性的方式去面对困境。 低信任会造成高成本。据调查结果显示，在那些员工凝聚力高的公司里，收入将会更高，产品销售成本将会更低，管理成本也更低。信任在企业里是很重要的，而且现在比以前显得更为重要。 在案例中企业管理层和员工都把信任问题推到了HR的身上，却忽略了企业管理者在建立信任机制中的重要作用。如果企业高层制定的一系列政策都不利于建立员工与公司的信任关系，那么人力资源部无论做多少工作都无法消除员工由此而产生的怀疑。当然，人力资源部在这种尴尬的局面下也不能无所作为。作为企业和员工之间的协调剂，HR应该协调双方，及时为企业高层提出具体有效的建议，在一定程度上减缓员工对企业的不满。 在重新建立员工对企业的信任过程中，需要多方的共同参与，共同努力。这个过程中，华恒智信的专业人力资源咨询师崔翔博士建议企业可注意以下几个方面： 1. 尊重员工，可以建立企业与员工交流沟通的反馈机制，给员工提供可沟通交流的平台，有助于企业及时了解员工的需求，帮助企业对人才市场环境的变化作出更快的反应，以避免人才流失。 2.
对员工直线经理和人力资源部门人员进行培训，一般情况下，员工与直接上级和人力资源部门人员沟通较多，他们对员工的行为态度在一定程度上影响着员工的行为，直线经理和人力资源部门人员自身能力，知识的提高有助于帮助员工解决他们的实际需要，同时也为建立信任关系打下基础。 3. 满足员工合理的需要，企业需对做出的承诺负责并满足员工对企业的期待。为员工建立有助于其未来发展的职业生涯规划，从而激励员工不断实现个人目标与企业目标达成一致。 | 
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