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现在在许多企业经营管理中，人力资源（HR）已经成为老板或管理者常挂嘴边的词汇，甚至在某些管理者看来，把说“人力资源”四个字当作一种管理时尚。于是，许多企业的人事部（或办公室、行政部）摇身一变，“咸与维新”，成了新的人力资源部，而实际上的工作内容和目标职能并没有转变，仅仅是出于管理的流行趋势换了块招牌而已。
人力资源管理与传统的人事管理固然有一脉相承的关系，但也有一定的差别，人事管理重在事务、针对结果，以事为中心，关注的是过去，而人力资源管理则注重过程与开发，以人为中心，面向未来。换句话说，人力资源管理包括人事管理的某些职能，但管理幅度和深度显然更要深广，其目标和取向也很不相同。对于这些常识性的问题，许多人往往容易混淆，把二者等同起来。 这是其一，下面就来谈谈人力和资源问题。
人力资源是人力与资源的组合。按照人力的划分，应当包括体力、智力以及由体力和智力延伸开的其他能力，比如领导力、执行力、适应力、合作能力等。显然，这些“力”的组合成为“人力”，与之相对应的应当是“物力”、“财力（资金）”。但是，并不是所有的人力都能转化为资源，人力只有在一定的环境和条件因素的激发下，它才可能转化为一种能够为组织创造价值的资源。这个道理很简单，比如在高度机械化生产的流水线上，人力再多再强，也不可能与机器生产这种“物力”相抗衡，由此我们也可以得出：真正的人力是用来解决那些制度或程序之外不确定的事物或者人力成本相对较少的岗位。
那么，个体单位的人是不是资源？如果把他独立出来，他可能是一种资源，比如他的学历很高，能力很强等。但是若离开了企业的使命、目标和任务，即使他的能力很强，学历很高，与组织需要经常发生冲突与矛盾，对于企业来说，也不能算做一种资源。授权可以让一个普通人瞬间贴上管理者的标签，各种证书可以让一个毫无实践经验的人抹上十分专业的色彩，至于他的人际影响力、领导力倒是很难判定了。一般认为，人力资源的构成是由一个个单位的个体人组成的，尤其是对于某些关键岗位或特殊技能岗位来说，尤其如此，但人力资源更加关注的是整体的绩效，以及在组织管理当中最优组合及其序列。因此，判定一个企业的人力资源是不是丰富，不是看他有多少高学历、高文凭的人，而是根据行业特征以及企业实际需要到底有多少人专业技能强、综合素质高、团队合作能力强、人际影响力大等因素来进行考察。因此，依笔者理解，人力资源的中心任务应当是对人力和物力的优化配置及人力资源功能的不断开发。
在企业目标任务层层分解之下，人只能是任务人，任务人才是一种可供开发的资源。如果不按照企业目标或程序来进行，那么就会造成“人才浪费”甚至“人才包袱”，得不偿失。
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