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层级制的制度不仅仅存留在中国的历史上，在各国的历史上都有，所以不要以“传统”来作为我们不作为的借口，也别以“别人”的不作为来作为我们不愿意改变的借口。市场是公平的，只是在现实的进程中，有的人学得乖些，有的人却还在犹豫，或是墨守成规不愿改变，也还有很多人将之作为权力博奕的砝码。
套句万科总经理郁亮的话，“我们有一个作底线的标准，就是做简单，而非做复杂；做开放，而非做封闭；做规范而非作权谋，惟有这样才是长久之计”，在这种寻求“正视问题”、主动暴露问题的典范中，有一个标杆，那就是丰田，丰田TPS的最重要思想就是千方百计让问题自己呈现出来，而现在，又有了一个可以效仿的案例，它让“地毯子下的蛇”更无处藏身。
面对问题，发掘问题，是需要很大的勇气，但是从长期的企业发展来讲，是非常值得的，与其最终被逼着改变，不如现在就开始慢慢改善。 日产汽车构筑了评测更加透明的如回判断系统，该系统以一线技术人员的评测为基础，由部长级别来判断是否需要通告召回，完全排除了管理层的参与。这样，向日本国土交通省提出如回所用的时间将会缩短，同时，“隐瞒召回”等有组织的违法行为在初始时期就会被消除。
新召回系统流程如下，
a.各销售店在接到来自顾客的有关汽车质量的指责与抱怨后，把指责内容整理成质量报告书，与赔偿申请书一并寄往日产汽车；
b.日产汽车方面，由质量保证部门主管担任主席的“技术会议”接收质量报告书和赔偿请求书，从技术角度判断是否应该召回；
c.由质量保证部门的部长担任主席的“技术委员会”接收到上述判断后，在考虑法规适用性和安全性等基础上，最终判断是否提请召回。
对于管理层，技术委员会仅通知委员会所做出的最终判断，包括预算在内，有关召回工作“不允许管理层插嘴”。当然，并非顾客的所有指责都会被接受并认定为召回，也有“静观事态变化的情况”。对于这种情况，技术会议也会对索赔内容进行技术性审核，并判断它是具有复发性还是属于仅此一例的特例，技术委员会将对内容进行评测，对于最终判断为不会重复发生的情况，将不予召回。通过该程序，日产汽车将在与国土交通省协商的同时，保持判断的透明性。
或许有人会说，如何判断是否需要召回的标准，管理层也必然会对其施加影响，最终判断也是由管理层委员会所做出的，但是至少来讲，管理层在这方面已经在很大程度上授权给技术委员会来判定，已经是一大进步。即便是个花架子，在一定程度上也将赢得不少潜在客户的心。
人说谎话是很辛苦的，为了圆一句谎，往往要再说十句谎，而后还要不断地用更多的谎话来弥补，如此谎话越来越多，以致无处藏身，谎言越大越难补，代价也就越来越大。对个人而言是如此，对组织而言更是如此，因为我们可能很容易去原谅一个“人非圣贤，孰能无过”的凡人，而市场却没那么容易放过以“追逐利润”为主要目的的品牌。因此，对于一个想要永续经营、想要长期生存发展的企业来讲，将公司交给一个不断完善、稳定的系统是唯一选择，虽然企业透明度的问题一直都在被关注和研究，但是这也是永远被浆糊中人诟病的一个部分，大多数上市公司都只是重视披露规定（这些都是上市的底线要求）而非治理系统和企业文化，更别说占据80%的其它长尾了。公司治理，如何平衡高管与公司利益之间的关系，将是企业发展中的一大瓶颈。
卓越的企业如非常优秀的人一样，毕竟是少数。
BTW，最近谈得最多的“中国制造”的质量隐忧，其实很简单，个人认为，从一个公司／管理层对待质量保证部门的态度，也即质量保证部门在公司内的地位，就可见一斑。 市场中的经济组织，不应该也不需要太过于强调层级间的权利系统，更多地应倾向于责任的担当和以结果为导向的分工体系，毕竟，大家都只是一个共同追逐组织利润的利益共同体，即使如封建社会般的强权政治，却不能为组织带来一分的利润，而只会影响市场对组织的认可和接受程度，损害企业在市场中的长远竞争力。
汤姆·彼得斯在他的《重新想象》中提到的一个“交叉项目管理的世界”这个构想是企业授权和以流程为主线的管理模式的写照，企业各领域的责任，相对的权利授予该流程的owner，各个owner整合企业内外相关的资源，对结果负责，项目相互交叉，在一些事情上，你得听我的，而在另一些事情上，我得听你的。至于管理层，主要落实平台的打造、游戏规则的主导制定与维持其严肃性，以及协调等支持性工作上。
所以做管理层应该要能耐得住寂寞，你“闭嘴”了，才有“齐聚众智”的可能，你要一张嘴，他们就都闭嘴了。
[此贴子已经被作者于2007-8-27 21:49:47编辑过] | 
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